Operator Transformation 2.0: Wie wird man wiedergeboren?

2014 war ein besonderes Jahr für den heimischen Kommunikationsmarkt. Einerseits ist der Aufbau des 4G-Netzes der Betreiber in vollem Gange und das 4G-Geschäftsvolumen und die Anzahl der Benutzer steigen stetig. Andererseits ist die Lage der Betreiber nicht optimistisch. Sie sind auf dem Markt einem Wettbewerb und Druck durch externe Anbieter von OTT-Anwendungen und -Diensten ausgesetzt und stehen intern unter dem doppelten Druck der „Unternehmenssteuerreform“ und der Reduzierung der Marketingkosten. In diesem Jahr voller Chancen und Herausforderungen ist der Kommunikationsmarkt voller Widersprüche – Widersprüche zwischen traditionellen Konzepten und dem neuen Wettbewerbsumfeld, Widersprüche zwischen dem Niedergang traditioneller Geschäfte und dem Aufstieg neuer Geschäfte usw. Betreiber, die damit beschäftigt sind, „Wasser zu reduzieren“ und „Indikatoren aufrechtzuerhalten“, sind zwangsläufig verwirrt und blicken besorgt in die Zukunft. In welche Richtung sollte die Transformation der Betreiber gehen?

Alle Betreiber haben ihre Transformationsstrategien verstärkt

Der Markt für Basiskommunikation steht aufgrund der Welle des mobilen Internets vor großen Herausforderungen. Obwohl das gesamte Geschäftsvolumen und der Geschäftsumsatz stetig gestiegen sind, ist die Wachstumsrate im Vergleich zum Vorjahr weiterhin gesunken und die Rückgangsrate ist die höchste in der Geschichte. Aus Sicht des traditionellen Geschäfts sind die durchschnittlichen Minuten für ausgehende Orts- und Ferngespräche im Mobilfunk um 6,6 % bzw. 5,0 % gegenüber dem Vorjahr gesunken, und das SMS-Geschäft ist seit 2014 in Unordnung geraten, wobei der Rückgang gegenüber dem Vorjahr weiterhin über 18 % liegt und in einigen Monaten sogar bei fast 20 % liegt. Aus Sicht der Umsatzstruktur des Unternehmens ist der Anteil des Umsatzes aus dem Sprachgeschäft von 46,6 % Mitte letzten Jahres auf 42,9 % Mitte dieses Jahres gesunken. Das Wachstum des Verkehrsgeschäfts im Vergleich zum Umsatz des Nicht-Sprachgeschäfts hat eine enorme Rolle gespielt, aber das Missverhältnis zwischen Volumen und Umsatz ist sehr offensichtlich.

Es ist erkennbar, dass sich die Gesamtstruktur des Kommunikationsmarktes grundlegend verändert. Ausgehend von der aktuellen Situation haben alle drei großen Betreiber in ihrer diesjährigen Zielstrategie eine „Transformationsstrategie“ vorgeschlagen.

Xi Guohua, Vorstandsvorsitzender von China Mobile, wies darauf hin, dass die Betreiber rasch in die Ära des „Verkehrsmanagements“ eingetreten seien, der Wettbewerb auf der Ebene der traditionellen Betreiber intensiver geworden sei und der Wettbewerb auf der Internetebene die „heterogene Substitution“ traditioneller Telekommunikationsdienste weiter beschleunigt habe. China Mobile befindet sich derzeit in einer Phase, in der es „den Betriebswert traditioneller Unternehmen aufrechterhält“ und „Transformation und Entwicklung beschleunigt“.

Der Vorsitzende von China Telecom, Wang Xiaochu, betonte außerdem die „Neuen Drei“-Strategie, die sich auf eine Vertiefung der Transformation und das Ziel des „Wiederaufbaus eines neuen China Telecom“ konzentriere, nämlich die Förderung der „One De-Telecom“, der „Marktorientierung und Differenzierung“ und der Transformationsstrategie der „Neuen Drei“.

Auch für den Vorstandsvorsitzenden von China Unicom, Chang Xiaobing, ist die Transformation die oberste Priorität für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Er hat die Strategie „Führungsposition im Bereich mobiles Breitband und integrierte Innovation“ vollständig umgesetzt und vier „Beharrlichkeiten“ in die Praxis umgesetzt: Bestehen Sie darauf, bessere Ergebnisse bei der Geschwindigkeit zu erzielen und die Entwicklung von Skalenvorteilen kontinuierlich zu beschleunigen. darauf bestehen, mit der Zeit Schritt zu halten und kontinuierlich Unternehmensinnovation und -transformation voranzutreiben; Bestehen Sie auf marktorientierter Ausrichtung und stimulieren Sie kontinuierlich die Vitalität des Systems und Mechanismus. legen Wert auf Kundenorientierung und verbessern kontinuierlich die Service-Support-Kapazitäten.

Transformation sollte „menschenorientiert“ sein

Für die drei großen Betreiber ist die „Transformation“ zu einem gemeinsamen und dringenden Bedürfnis geworden und hat einen sehr hohen strategischen Stellenwert erlangt. Die bisherigen Denk- und Handlungsmuster der Betreiber sind nicht mehr mit dem aktuellen Markt des mobilen Internets vereinbar, wie die folgenden Aspekte zeigen.

Der Widerspruch zwischen traditionellen Betriebskonzepten und dem neuen Wettbewerbsumfeld. Der traditionelle Kommunikationsmarkt ist ein „einziger“ Wettbewerbsmarkt. Erstens gibt es nur eine Konkurrenz und nur eine Geschäftsart, nämlich nur die drei größten Betreiber und nur die Bereiche Festnetz- und Mobilfunkdienste. Zweitens handelt es sich um ein einheitliches Wertmodell, und der Wert wird durch das Modell „Aktivierung und Bereitstellung der Dienste durch den Betreiber, Verbraucher berechnen die Gesprächsrechnung und zahlen entsprechend der Nutzung und der Servicepreise“ erzielt. Im neuen Wettbewerbsumfeld tauchen immer mehr Wettbewerber auf und auch Wertmodelle zeigen einen Trend zur Diversifizierung und Verallgemeinerung. „Die Wolle kommt vom Schaf“ ist nicht mehr das einzige Modell, sondern das Wertemodell „Die Wolle kommt vom Hund und das Schwein zahlt die Rechnung“ ist weit verbreitet.

Der Widerspruch zwischen egozentrischer und kundenzentrierter Betriebsphilosophie. In der Vergangenheit hatten die Betreiber das Recht, ihre Dienste zu gestalten, zu bepreisen und bereitzustellen, und die Verbraucher konnten nur innerhalb des von ihnen bereitgestellten Leistungsspektrums wählen. Dieses Modell macht die Betreiber zu den Hauptkontrollern der Wertschöpfungskette und führt außerdem dazu, dass sie eine egozentrische Denkweise entwickeln. Allerdings wird im Zeitalter des mobilen Internets mehr Wert auf das Benutzererlebnis als auf das Produkt selbst gelegt. Durch die Benutzererfahrung sind eine Aufmerksamkeitsökonomie und ein neuer Benutzerwert entstanden. Die Qualität der Benutzererfahrung bestimmt die Benutzerbindung und Mundpropaganda. Genau hierin liegt die Schwäche der Betreiberprodukte. Wenn sie nicht länger eine starre Forderung der Verbraucher sind, wie können sie dann mit OTT-Anwendungsdiensten konkurrieren?

Der Widerspruch zwischen statischen Betriebsstrategien und dynamischen Marktveränderungen. Da die Betreiber früher eine beherrschende Stellung in der Wertschöpfungskette innehatten, bestand ihre Betriebsstrategie darin, „mit einem Trick die Welt zu beherrschen“. Wenn das nicht funktioniert, werden sie auf den Niedrigpreiswettbewerb zurückgreifen, um den Markt zu erobern. Dies ist auch der Grund, warum es in den letzten Jahren immer wieder zu einem harten Wettbewerb auf dem Campus-Markt und dem Markt für Rückkehrheime kam. Der Markt für mobiles Internet befindet sich jedoch in einem dynamischen Wandel. Angesichts neuer Wettbewerber, die auf Erfahrung setzen und rasant wachsen, wirken die Maßnahmen der Betreiber blass und schwach, irrelevant oder gar ratlos und lassen den Dingen ihren Lauf.

Der Widerspruch zwischen der Konzentration auf Marktanalyse und der Konzentration auf das Kundenerlebnis. Aufgrund der Beschränkungen traditioneller Denkmuster ist die Strategieentwicklung der Betreiber noch immer konservativ. Die wichtigste Quelle der Marktstrategie ist die Geschäftsanalyse. In der Vergangenheit hatten die Betreiber eine dominante Kontrolle über den Markt und die Wertschöpfungskette. Bei der Businessanalyse ging es vor allem darum, die eigenen Daten darzustellen, zu analysieren, zu vergleichen und zusammenzufassen und darauf aufbauend Strategien für die nächste Phase zu entwickeln. Diese Methode scheint über umfangreiche und umfassende Daten sowie tiefgehende und gründliche Analysen zu verfügen, tatsächlich sucht sie jedoch nach Erfahrungen aus dem eigenen Unternehmen und aus der Vergangenheit, um die zukünftige Marktentwicklung zu steuern. Die wenigsten Menschen wissen, dass die goldene Regel des mobilen Internetzeitalters lautet: „Je reicher die Erfahrungen der Vergangenheit, desto schneller wirst du jetzt sterben.“ Wenn es an einer Analyse der Außenwelt, des Marktes und der Kunden mangelt und man nicht nach einer Orientierung in der Zukunft sucht, wird der Weg natürlich enger und die Tage werden passiver.

Der Widerspruch zwischen Empirismus und innovativem Denken. Angesichts neuer Herausforderungen haben die Betreiber begonnen, über ihr Denken nachzudenken und ihr Verhalten zu ändern. „Innovation“ ist für Betreiber zu einem Schlagwort geworden, aber Innovation ist leichter gesagt als getan. Wenn heute „bei Ebbe klar wird, wer nackt schwimmt“, weil der „Wasserstand“ allmählich sinkt, ist die Zukunft der Betreiber voller peinlicher Ungewissheiten. Wenn Entscheidungsträger auf allen Ebenen nicht in der Lage sind, sich selbst zu reflektieren und zu verändern, geraten sie zwangsläufig in das Dilemma, nicht mehr umkehren zu können und in Zukunft zu einer kompletten „dummen Pipeline“ zu werden. Wie können Betreiber, die ihre Stimme in der Wertschöpfungskette völlig verloren haben, bis dahin mit neuen Wettbewerbern konkurrieren?

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Betreiber derzeit einem beispiellosen Druck und einer herausfordernden Zukunft ausgesetzt sind. Wie können Betreiber also eine Transformation erreichen? Der Autor ist der Ansicht, dass die Transformation auf dem „Menschen“ basieren sollte: Einerseits sollte der Fokus nach außen verlagert werden, d. h. auf den Markt und die Verbraucher, die Achtung und Einhaltung der Marktregeln sowie die Stärkung und Lenkung der Benutzererfahrung. Andererseits sollte der Fokus nach unten verlagert werden, indem die bisherige zentralisierte Entscheidungsfindungsmethode durch eine hybride Entscheidungsfindungsmethode ersetzt wird, die zentrale und dezentralisierte Entscheidungsfindung kombiniert, die Entscheidungsgewalt angemessen auf Basisorganisationen verlagert, den Stimmen der Basis mehr Gehör schenkt und es weniger Top-down-Arbeitsanweisungen und realitätsferne KPI-Indikatoren gibt.

Die Transformation muss über den traditionellen Kommunikationsmarkt hinausgehen

Angesichts dieser Herausforderungen haben die Betreiber einstimmig Transformationsstrategien vorgeschlagen, deren Kern darin besteht, die Position der Betreiber in der neuen Wertschöpfungskette neu auszurichten, sich besser an die harmonische Entwicklung aller Beteiligten in der Wertschöpfungskette anzupassen und diese zu fördern und sogar eine neue Wertschöpfungskette und ein neues Wertemodell aufzubauen, das sich von denen traditioneller Unternehmen unterscheidet.

Gemessen an der Effektivität der Umsetzung der Transformationsstrategie sind Rhythmus und Geschwindigkeit der Unternehmen – sei es die Innovations-Inkubationsbasis von China Telecom, der mutige Test der Yueme-Box oder die Pläne der Internetunternehmen von China Mobile und Migu, an die Börse zu gehen und den Betrieb aufzunehmen – „einen halben Schlag“ langsamer als die Marktentwicklung, und es gab keinen wesentlichen Durchbruch bei der Transformationsgeschwindigkeit. Dafür gibt es zwei Hauptgründe: Erstens unterscheiden sich der ruhige Stil und die langwierigen Betriebsabläufe der Betreiber vom „kurzen, flachen und schnellen“ Stil des mobilen Internets. zweitens gibt es keine wirklich erfolgreichen Fälle, aus denen man lernen könnte, und die Betreiber überqueren den Fluss vorsichtig, indem sie die Steine ​​ertasten. Wie erreicht man eine Modelltransformation? Wenn wir über den traditionellen Kommunikationsmarkt hinausblicken, können wir tatsächlich Fälle neuer Wettbewerber erkennen, über die es sich nachzudenken lohnt.

Bieten Sie hochwertige Branchenplattformen und kontrollieren Sie die Spielregeln

Die industrielle Plattform von Apple konzentriert sich auf Hardware- und Softwaresysteme, während sich Tencent WeChat auf den „WeChat-Komplex“ konzentriert. WeChat ist nicht nur ein Instant-Messaging-Tool und eine Social-Networking-Plattform, sondern auch eine E-Commerce- und mobile Zahlungsplattform. In Kombination mit der WeChat-Telefonbuchfunktion verfügt es nun über die Eigenschaften eines mobilen Kommunikationstools. Die Plattformen von Apple und WeChat sind sowohl offen als auch geschlossen. Offen bedeutet, dass sie für alle Partner offen sind, die die von Apple und Tencent festgelegten Plattformregeln anerkennen und befolgen, und in Bezug auf Geschäftseinführung, Bereitstellung, Verwendung und Hintergrundunterstützung offen sind. Geschlossen bedeutet, dass sich diese beiden Ökosysteme hauptsächlich an ihren eigenen Benutzergruppen orientieren und die Benutzergruppen der Hauptkonkurrenten nicht direkt an der ökologischen Umgebung teilnehmen können.

Die aktuellen Produktsysteme der Betreiber sind fragmentiert und jeder operiert unabhängig voneinander. Von der Bereitstellung von Diensten zur Bereitstellung von Plattformen ist es noch ein weiter Weg. Glücklicherweise verfügen die Betreiber derzeit über zwei einzigartige Vorteile: Einer davon ist die grundlegende Kommunikationsfähigkeit einer flächendeckenden Netzabdeckung, die die Grundfunktion aller mobilen Internetdienste darstellt. Betreiber können darauf basierend verschiedene Leistungsplattformen aufbauen und auch die Speicherung und Verteilung von Diensten, Abrechnung und Inkasso usw. realisieren. der zweite Grund ist, dass sie über eine riesige Benutzerbasis und die von diesen Benutzergruppen generierten Daten verfügen. Der Schlüssel zur Aktivierung der Benutzerressourcen liegt natürlich in der Modellierung und Analyse von Benutzergruppen. Die aktuelle Schwierigkeit besteht darin, das Benutzerprofil effektiv zu skizzieren und dabei von den beiden Aspekten der Bedarfsermittlung und -beratung sowie der Lösungsgestaltung und -bereitstellung auszugehen.

Fördern Sie Innovationen aller Art aufgeschlossen

Die treibende Kraft hinter der nachhaltigen Entwicklung der Apple- und WeChat-Ökosysteme ist ihre riesige Benutzerbasis. Wie also können sie diese Benutzerbasis gewinnen und aufrechterhalten? Einerseits geht es um kontinuierliche Verbesserung und Innovation. Beispielsweise werden die Hardwaresysteme (wie Fingerabdruckerkennung) und das iOS-Betriebssystem der iPhone-Serie ständig aktualisiert und optimiert, und auch WeChat erweitert ständig seine Plattformfunktionen, um seine Plattform am Leben zu erhalten. Andererseits werden die Anbieter dadurch zu kontinuierlicher Verbesserung und Innovation ermutigt und durch die Öffnung verschiedener Geschäfts- und Serviceschnittstellen können die Partner verschiedene personalisierte Dienste anbieten. Beispielsweise können Ctrip, eLong und andere Benutzern über offizielle WeChat-Konten Dienste wie Geschäftsanfragen, Punkteabfragen und einfache Geschäftsbestellungen bereitstellen. Die kontinuierliche Innovation der Partner ist tatsächlich die kontinuierliche Innovation des WeChat-Komplexes und stellt für ihn auch ein wichtiges Mittel zur Erhaltung seiner Vitalität dar.

Bisher haben die Betreiber eine geschäftliche Zusammenarbeit über offene Schnittstellen angestrebt. So entwickelte sich beispielsweise das SP/CP-Geschäft vor einigen Jahren in großem Maßstab, entwickelte sich jedoch letztendlich zu einer einmaligen „Geldmacherei“-Aktivität und löste zahlreiche Beschwerden und Kritik seitens der Verbraucher aus. Hauptursache war der Kontrollverlust aufgrund betriebswirtschaftlicher Regeln und der Mangel an Innovationskraft für eine nachhaltige Entwicklung. Bei der Gründung des Internetunternehmens und des Unternehmens Migu durch China Mobile muss der Schwerpunkt sowohl auf regelbasierten als auch auf nachhaltigen Innovationen liegen, sonst bleibt es möglicherweise nur eine weitere SP/CP-Zugangsplattform.

Suche nach neuen Wachstumspunkten durch Diversifizierung und Verallgemeinerung von Wertmodellen

Die Diversifizierung der Wertmodelle ist eines der größten Merkmale des mobilen Internets und die Weiterverrechnung ist nicht mehr die einzige Möglichkeit, Gewinn zu erzielen. Am Beispiel des großen Erfolgs der „roten Umschläge von WeChat“ während des diesjährigen Frühlingsfests konnte mithilfe des traditionellen Brauchs, während des Frühlingsfests „rote Umschläge zu verschicken und Glücksgeld zu sammeln“, das Schlüsselglied der mobilen Zahlung, nämlich die Bündelung der WeChat-Zahlungsplattform und der Bankkonten der Benutzer, schnell fertiggestellt werden. Damit wurde der Grundstein für den nächsten Schritt in der Entwicklung der WeChat-Zahlung und der Weidian-E-Commerce-Plattform gelegt. Obwohl die WeChat-Plattform den Verbrauchern im Rahmen dieses Vorgangs keine Geschäfts- und Servicegebühren direkt in Rechnung stellt, kann sie durch Rückbelastung, Zahlung durch Dritte, Geschäftskooperationen usw. Gewinne erzielen.

Das Einzelwertmodell der Betreiber war schon immer ein Problem, in den letzten Jahren wurden jedoch gewisse Durchbrüche bei der Innovation von Wertmodellen erzielt. Am Beispiel des „Traffic 800“-Geschäftsmodells von China Mobile und China Unicom kann dieser Ansatz der Rückwärtsgebühren und der kostenlosen Vorwärtsgebühren eine Win-Win-Situation für Partner und Verbraucher schaffen. Allerdings müssen die Betreiber ihr Tempo bei der Erforschung der Intensität und Breite von Wertmodellinnovationen noch steigern. Die Anwendung des mobilen Internets greift immer stärker in den Überlebens- und Entwicklungsspielraum der Betreiber ein und nimmt in der Wertschöpfungskette immer neue Höhen ein. Im Vergleich zu „Gewinn durch Stabilität“ ist „Geschwindigkeit der einzige Weg“ das A und O in der Welt des mobilen Internets.

Konsolidieren Sie Plattformvorteile und beschleunigen Sie Expansion und Erweiterung

„Wildes Wachstum“ und schnelle Expansion sind die größten Charakteristika mobiler Internetunternehmen, was man an der Entwicklungskurve von WeChat erkennen kann. Von der Bedrohung des mobilen QQ durch MiTalk bis zur Geburt von WeChat, von der persönlichen Kommunikation und dem sozialen Verhalten der Benutzer bis zu den Konten im öffentlichen Dienst und von Kommunikationsplattformen bis zu E-Commerce- und mobilen Zahlungsplattformen war WeChat immer in der Lage, Einfluss zu nehmen und in das nächste Feld zu expandieren, ohne nach der ersten Markteinführung stehen zu bleiben. Die Geschwindigkeit und Wirksamkeit sind erstaunlich.

Dies ist insbesondere für Betreiber lehrreich. Als beispielsweise Fetion von China Mobile und WingChat von China Telecom auf den Markt kamen, setzten die Branche und die Industrie große Hoffnungen in sie, doch letztendlich wurden sie zu „Marken zweiter Klasse“. Die Gründe hierfür liegen darin, dass es nach dem erfolgreichen Start des Unternehmens nicht mehr möglich war, zu expandieren, sich auszuweiten und in neue Geschäftsfelder vorzudringen. Es gibt auch Faktoren, die darauf hindeuten, dass das Unternehmen selbstgefällig war und die Denkweise des Betriebs von Kommunikationsprodukten für den Betrieb neuer Geschäftsbereiche nutzte. Heute stehen die drei großen Betreiber erneut an einem neuen Ausgangspunkt in einem neuen Feld. Einerseits müssen sie darüber nachdenken, wie sie die ursprünglich angesammelten Vorteile ausbauen und aufrechterhalten können, andererseits müssen sie aktiv nach einer Expansion in neue Bereiche suchen. Wenn die Betreiber nicht den Mut haben, ihr bisheriges „Leben“ zu „revolutionieren“, wird natürlich jemand kommen, der das „Leben“ der Betreiber „revolutioniert“. Dies ist die Grausamkeit des mobilen Internetzeitalters, aber es ist auch eine Chance im mobilen Internetzeitalter!

Einerseits sind der bisherige, gleichförmige Stil und die langwierigen Prozesse der Betreiber nicht für das „kurze, flache und schnelle“ Tempo des mobilen Internets geeignet. Andererseits sind die Betreiber bei ihrer Transformation vorsichtig, da es an Beispielen mangelt, aus denen sie lernen können. Um eine erfolgreiche Transformation zu erreichen, müssen die Betreiber traditionelle Modelle aufgeben und über den Rahmen des traditionellen Kommunikationsmarktes hinausblicken.

Als Gewinner des Qingyun-Plans von Toutiao und des Bai+-Plans von Baijiahao, des Baidu-Digitalautors des Jahres 2019, des beliebtesten Autors von Baijiahao im Technologiebereich, des Sogou-Autors für Technologie und Kultur 2019 und des einflussreichsten Schöpfers des Baijiahao-Vierteljahrs 2021 hat er viele Auszeichnungen gewonnen, darunter den Sohu Best Industry Media Person 2013, den dritten Platz beim China New Media Entrepreneurship Competition Beijing 2015, den Guangmang Experience Award 2015, den dritten Platz im Finale des China New Media Entrepreneurship Competition 2015 und den Baidu Dynamic Annual Powerful Celebrity 2018.