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Mit der Reife des gesamtwirtschaftlichen Umfelds haben sich in den letzten Jahren immer mehr Branchen von inkrementellen Märkten zu Aktienmärkten gewandelt und der homogene Wettbewerb zwischen den Produkten hat sich verschärft. Um aus dieser Sackgasse herauszukommen, haben die Unternehmen begonnen, ihre internen Stärken zu fördern, ihre Geschäftsabläufe zu verfeinern und dem Kundenerlebnis immer mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Viele Unternehmen hoffen, dass das Kundenerlebnis zum Motor der nächsten Wachstumskurve wird. In der Vergangenheit war das Wachstum von B2B-Unternehmen jedoch häufig auf starke Umsätze zurückzuführen, und das Management schenkte dem Experience Management nicht genügend Aufmerksamkeit. Ihre Entwicklung im Experience Management blieb weit hinter der von B2C-Unternehmen zurück . Laut der Customer Experience Maturity Survey 2022 von Betadata glauben fast 70 % der B2B-Praktiker, dass sich ihre Unternehmen noch in der Anfangs- und Entwicklungsphase des Experience Managements befinden. Im Gegensatz dazu haben mehr als 40 % der B2C-Unternehmen das Stadium der Perfektion und Exzellenz erreicht. Die Reife des Erfahrungsmanagements spiegelt sich auch im internen Managementmechanismus des Unternehmens wider. B2B-Unternehmen hinken B2C-Unternehmen deutlich hinterher, was die Anzahl dedizierter Experience-Abteilungen, die Einbindung des oberen Managements, Experience-Management-Prozesse und Bewertungsmechanismen angeht. Die zunehmende Aufmerksamkeit und das Verständnis der Öffentlichkeit für Erfahrungen haben sich nach und nach auf Kaufentscheidungen im B2B-Bereich ausgewirkt und zwingen die Unternehmen dazu, ihre Fähigkeiten im Bereich Customer Experience Management zu stärken. Mittlerweile haben viele B2B-Unternehmen diese Lücke erkannt und begonnen, mehr Ressourcen in das Experience Management zu investieren. Basierend auf den bisherigen Projekterfahrungen von Bebito reflektiert und fasst dieser Artikel das B2B-Erlebnismanagement weiter zusammen und geht näher auf die Merkmale des B2B-Kundenerlebnismanagements, die Zusammensetzung des Erlebnismodells, Lösungsempfehlungen usw. ein. Drei Schlüsselmerkmale des B2B-Erlebnismanagements Das B2B-Kaufverhalten unterscheidet sich hinsichtlich Teilnehmerzahl, Entscheidungslogik und Nachfragefokus deutlich vom Privatkauf. Wenn Unternehmen im B2B-Erlebnismanagement gute Arbeit leisten möchten, müssen sie zunächst die drei Hauptmerkmale verstehen, die es vom B2C-Erlebnismanagement unterscheiden. 01. Weitere beteiligte Rollen An B2B-Kaufentscheidungen sind zahlreiche Interessengruppen beteiligt. An einem Kaufverhalten können mehrere Rollen beteiligt sein, beispielsweise Unternehmensleiter, Einkaufsleiter und Benutzer . Der Einfluss dieser Rollen auf die Entscheidungsfindung ist in verschiedenen Unternehmenstypen unterschiedlich. Laut Daten aus dem B2B Buyer Report 2021 sind bei der überwiegenden Mehrheit der B2B-Käufer zwei bis vier Personen an den Kaufentscheidungen beteiligt, bei über 20 % der Käufer sind fünf oder mehr Personen involviert. Es ist nicht realistisch, allen Beteiligten stets ein hervorragendes Kundenerlebnis zu bieten . Daher müssen B2B-Unternehmen spezifische Strategien entwickeln und bestimmte Kompromisse eingehen. Voraussetzung für Kompromisse ist eine klare Einschätzung des Einflusses unterschiedlicher Rollen auf Kaufentscheidungen. So haben beispielsweise Ingenieure als Anwender beim Einkauf von elektronischen Präzisionsbauteilen das stärkste Mitspracherecht und können bei Lieferanten, mit denen sie unzufrieden sind, ihr Veto einlegen. Wenn ein Unternehmen jedoch Urlaubsansprüche für seine Mitarbeiter einkauft, kann der Hauptentscheidungsträger der Vorsitzende der für den Einkauf zuständigen Gewerkschaft sein, und die Mitarbeiter als tatsächliche Nutzer haben nur geringen Einfluss auf die Einkaufsentscheidungen. Daher müssen B2B-Unternehmen beim Experience Management Schlüsselrollen identifizieren, zielgerichtet vorgehen und keine begrenzten Ressourcen für unbedeutende Rollen aufwenden. 02. Der Entscheidungsprozess ist komplizierter Die Entscheidungskette von C-End-Kunden ist kurz und emotionaler und subjektiver. Im Gegensatz dazu ist der Entscheidungsprozess von B-End-Käufern komplexer, weist in der Regel einen längeren Zyklus auf und umfasst mehrere Prozesse . Bei der Bewertung von Produkten oder Dienstleistungen müssen Einkäufer spezifischere Anforderungen auf Unternehmensebene berücksichtigen, wie etwa interne Compliance-Aspekte, Finanz- und Zahlungsbedingungen, Servicelevel, Logistikanforderungen usw. Einkäufe größerer Mengen werden häufig in Form von internen Überprüfungssitzungen oder öffentlichen Ausschreibungen mit strengen Prozesskontrollen und Bewertungsstandards abgewickelt, was auch B2B-Einkaufsentscheidungen oft rational macht. Wenn jedoch Menschen involviert sind, sind emotionale Faktoren unvermeidlich. Auch bei rationaleren B2B-Beschaffungen spielen die subjektiven Emotionen der Beteiligten eine gewisse Rolle bei der Entscheidungsfindung . Als einzelner Verbraucher beispielsweise werden ihn seine Kaufpräferenzen, sein Vertrauen in seinen Kundenbetreuer, sein positiver Eindruck von der Marke usw. dazu veranlassen, ein Urteil zu fällen, das für den Anbieter günstiger ist. Laut Daten aus dem B2B Buyer Report 2021 gaben mehr als 80 % der B2B-Entscheidungsträger an, dass sie eher bei einer Marke kaufen würden, wenn sie vor der Lieferantenrecherche einen positiven Eindruck von dieser Marke hätten. 03. Die Anpassungsanforderungen sind strenger Maßgeschneiderte Dienste sind für B2C-Unternehmen ein gängiges Mittel, um ein Erlebnis zu schaffen, das die Erwartungen übertrifft. Für B2B-Unternehmen sind sie jedoch eine häufige, starre Forderung der Kunden. Die personalisierten Dienste der Unternehmen werden von den Kunden der B-Seite möglicherweise als selbstverständlich angesehen und wirken sich direkt auf ihre Wahl der Lieferanten aus. Wenn ein Unternehmen diese Anforderung nicht erfüllt, kann dies erhebliche Auswirkungen auf seinen Marktanteil haben und sogar zu seinem Ausscheiden aus dem Wettbewerb führen. Aus unternehmerischer Sicht ist es nicht ratsam, den allzu individuellen Wünschen der Kunden blind nachzukommen . Einerseits entstehen dadurch zusätzliche Kosten, andererseits wird die Verwaltung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens schwieriger, was die Erzielung von Skaleneffekten erschwert. Auch im B2B-Erlebnismanagement ist es schwierig, ein Gleichgewicht zwischen betrieblicher Effizienz und der Erfüllung individueller Anforderungen zu finden. Ein guter Ansatz besteht darin, Kunden nach Kundengruppen zu segmentieren, sodass das Unternehmen für Kerngruppen ein individuelleres Erlebnis schaffen kann. Im Vergleich zu den ausgereiften Methoden der Benutzerporträtforschung in der B2C-Branche begann die Kundensegmentierung in der B2B-Branche jedoch relativ spät. In den meisten Unternehmen gibt es auf der Ebene der Unternehmenszentrale keine einheitlichen Regeln und die Erfüllung spezifischer, individueller Anforderungen bleibt den Mitarbeitern an der Front überlassen, die flexibel darauf reagieren müssen. Den Mitarbeitern an der Frontlinie fehlt es an strategischer Führung und sie treffen in der Regel einfache Urteile auf der Grundlage ihrer eigenen Geschäftserfahrung, was es schwierig macht, den Wert der Ressourcen zu maximieren. Die Komponenten des B2B-Erlebnismodells Basierend auf den drei Hauptmerkmalen des B2B-Erlebnismanagements untersuchte Bebito die vielen Faktoren, die das Kundenerlebnis beeinflussen, weiter und fasste basierend auf den Gemeinsamkeiten früherer Fälle ein B2B-Kundenerlebnismodell zusammen, das drei Kräfte und drei Sinne umfasst. Unter ihnen sind Produktstärke, Preisstärke und Vertragserfüllung rationale Anforderungen der Kunden und stellen eher eine Einschätzung der umfassenden Stärke des Unternehmens dar. Gleichzeitig sind sie als grundlegende Elemente der Kundenerfahrung die Eintrittskarte für Unternehmen in den Marktwettbewerb . Ein Gefühl von Seelenfrieden, Wichtigkeit und Vertrauen sind die emotionalen Bedürfnisse der Kunden. Es geht eher um die Wahrnehmung des Soft-Service-Levels des Unternehmens. Gleichzeitig wirken sie sich als Pluspunkt für die Customer Experience auf die Kundenbindung aus und machen aus einmaligen Geschäften nachhaltige Geschäfte . Rationale Bedürfnisse: Grundnahrungsmittel, Eintrittskarten für den Marktwettbewerb Sicherstellung der Produktqualität und -fülle Die Produktstärke ist die intuitivste Quelle der Kundenerfahrung und ihr Einfluss spiegelt sich hauptsächlich in zwei Aspekten wider: einerseits in der Produktqualität . Bei professionelleren Produkten wie Präzisionsinstrumenten haben B2B-Käufer in der Regel klare Marken- und Parameterstandards, während sie sich bei weniger professionellen Produkten wie Arbeitsschutzprodukten hauptsächlich auf das Feedback tatsächlicher Benutzer verlassen. Zum anderen steht die Produktvielfalt. Wenn viele der von den Kunden benötigten Produkte nicht verfügbar sind, wird das Kundenerlebnis erheblich beeinträchtigt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht führt das blinde Streben nach einer großen Produktvielfalt jedoch zu Schwierigkeiten bei der SKU-Verwaltung und macht es unmöglich, Größenvorteile zu erzielen. Wie lässt sich ein Gleichgewicht zwischen beiden erreichen? Erstens sollten wir uns darauf konzentrieren, die von den Kunden häufig verwendeten Produkte herauszufiltern und sie rechtzeitig einzuführen, wenn eine bestimmte Anzahl von Kunden Bedarf hat, um bei den Kunden nicht den Eindruck zu hinterlassen, dass sie das nicht einmal haben. Zweitens sollten wir die Einführung spezieller Produkte oder Eigenmarken vorantreiben und bei verschiedenen Kundengruppen den Eindruck erwecken: „Ich habe, was andere nicht haben.“ Erfüllen Sie die Kostenkontrollanforderungen Ihrer Kunden Die oberste Priorität der B2B-Beschaffung liegt in der Kostenkontrolle, was insbesondere in der Fertigungsindustrie deutlich wird, wo die Gewinnspannen relativ niedrig sind. In vielen Fabriken haben die Mitarbeiter im Einkauf das Ziel, ihre Kosten jährlich um 3–5 % zu senken. B2B-Unternehmen müssen den Forderungen ihrer Kunden nach Kostenkontrolle nachkommen, sollten sich jedoch darüber im Klaren sein, dass die Vorteile eines zu niedrigen Preises manchmal nicht so offensichtlich sind wie erwartet . Einerseits scheuen sich Einkäufer aus Qualitätsrisikogründen davor, Lieferanten mit zu niedrigen Preisen zu nutzen. Andererseits erhöht ein zu niedriger Preis zu einem bestimmten Zeitpunkt den finanziellen Erklärungsaufwand für den Käufer, der beim nächsten Kauf die Gründe für die Preiserhöhung mit ausreichenden Beweisen nachweisen muss.Liefern Sie die versprochenen Inhalte pünktlich und in der richtigen Qualität Im B2B-Geschäft liefern Lieferanten ihren Kunden nicht nur einzelne Produkte und Dienstleistungen, sondern umfassende Lösungen, die in der Regel längere Lieferzyklen erfordern, sodass die Auftragserfüllung einen größeren Einfluss auf den Prozess hat. In den meisten Unternehmen, insbesondere innerhalb des Systems, ist der Effekt der Vertragserfüllung sogar größer als die Reduzierung der Beschaffungskosten. B2B-Unternehmen legen großen Wert auf den Aufbau von Fulfillment-Kapazitäten, stehen jedoch vor der Herausforderung, dass sie nicht wissen, wo die Fulfillment-Probleme liegen . In früheren von Bebito durchgeführten Untersuchungen wurde festgestellt, dass aufgrund von KPI-Bewertungsfaktoren die meisten Probleme vom regionalen Front-Line-Personal behoben wurden und dass es sich bei den der Unternehmensleitung vorgelegten Informationen wahrscheinlich nur um einen geschönten Indikator für die perfekte Erfüllungsrate handelte. Um dieses Problem zu lösen, können B2B-Unternehmen damit beginnen, die digitalen Kontaktpunkte mit Kunden zu erhöhen, wie etwa Online-Bestätigungen für Miniprogramme, sofortige Textnachrichten nach Abschluss der Auftragsabwicklung usw., Szenario-NPS verwenden, um Feedback zu jeder Auftragsabwicklung zu sammeln und Betriebsindikatoren wie die Auftragsabwicklungsrate kombinieren, um wichtige Verbesserungsbereiche für die zukünftige Auftragsabwicklung zu formulieren. Emotionale Bedürfnisse: Bonuspunkte, die aus einem einmaligen Geschäft ein nachhaltiges machen Einfach und transparent, erleichtert die tägliche Einkaufsarbeit Einfachere Kommunikation: Reduzieren Sie den Zeitaufwand der Beschaffung für die Koordination zwischen verschiedenen Rollen . Die Produkte und Beschaffungsprozesse der B2B-Beschaffung sind komplexer. Für die Durchführung von Schritten wie Bedarfserfassung, Bestellung, Prüfung, Empfang und Verwendung sind oft unterschiedliche Personen verantwortlich. Die Rolle des Einkäufers umfasst einen großen Teil der Koordinierungsarbeit. B2B-Unternehmen sollten darüber nachdenken, wie sie direkte Kommunikationspunkte mit verschiedenen Interessengruppen der Kunden schaffen können, um die Schwierigkeit und den Energieaufwand der Beschaffungsrolle bei der Vermittlung zu reduzieren. Der Prozess ist transparenter: Preise, Lagerbestände, Erfüllungsstandards und der Fortschritt der Auftrags- oder Problembearbeitung sind transparent und nachvollziehbar. Ein transparenterer Prozess gewährleistet nicht nur Informationsgleichheit zwischen Käufern und Verkäufern, sondern ermöglicht den Beschaffungsmitarbeitern auch eine bessere Kontrolle über ihre Arbeit, was den Einkäufern mehr Vertrauen gibt . Effizientere Reaktion: Reagieren Sie schnell und zuverlässig auf Kundenanfragen und geben Sie präzise Antworten, auch wenn das Problem nicht in kurzer Zeit gelöst werden kann. Die Reaktionsgeschwindigkeit des Lieferanten ist direkt mit der Pflege der Kundenbeziehungen verknüpft. In einer von Bebito durchgeführten Umfrage gaben mehrere Einkaufsleiter an, dass ihre Beliebtheit deutlich steigt, wenn auf ihre temporären Bestellanfragen zeitnah reagiert oder ihre Verbesserungsvorschläge schnell an das Management des Lieferanten zurückgemeldet werden können. Helfen Sie mir, meine Arbeitsergebnisse im Unternehmen zu zeigen Das Gefühl der Existenz ist ein emotionaler Appell, der tiefer geht als ein Gefühl des Seelenfriedens. Die Arbeit von Einkaufsmitarbeitern ist meist nicht leicht zu durchschauen. Sie werden für gute Arbeit nicht gelobt und bei auftretenden Problemen von vielen Seiten in Frage gestellt. Die meisten Mitarbeiter im Einkauf verwenden ihre Zeit und Energie darauf, Fehler zu vermeiden, doch im Grunde hoffen sie auch, dass ihre Arbeitsleistung von ihren Vorgesetzten gesehen und von den Mitarbeitern anerkannt wird. Wenn Lieferanten dem Einkauf dabei helfen können, seine „Präsenz“ im Unternehmen auszubauen, erhöht dies die Kundenbindung erheblich. Dieses Verfahren wird in verschiedenen Branchen angewendet. Einige Unternehmen, die Wert auf die Kundenzufriedenheit legen, unterstützen beispielsweise ihre Mitarbeiter im Einkauf bei der Organisation von Daten zur Kostensenkung oder geben die hervorragenden Erfahrungen anderer Unternehmen derselben Branche weiter. Auf diese Weise können sie den Mitarbeitern im Einkauf dabei helfen, den Vorgesetzten besser Bericht zu erstatten und ihre Arbeitsergebnisse zu präsentieren. Der Account Manager ist professionell und zuverlässig, und eine langfristige Zusammenarbeit ist sicherer Im B2B-Geschäft spielen Account Manager in der Regel eine wichtige Rolle als zwischenmenschliche Verbindungspersonen, die für die tägliche Kommunikation mit Kunden und die Lösung von Problemen verantwortlich sind. Die Beziehung zwischen Account Managern und Kunden wirkt sich häufig auf das Gesamterlebnis mit Produkten und Dienstleistungen aus und ist darüber hinaus entscheidend für die Kundenbindung. In der von Bebito durchgeführten Befragung von B2B-Kunden gaben mehrere Einkäufer an, dass sie, obwohl der Lieferant rein produkt- und preislich nicht die beste Wahl sei, dennoch zu einer langfristigen Zusammenarbeit bereit seien, da der aktuelle Account Manager gewissenhaft und einfühlsam sei und die Bedürfnisse des Unternehmens sehr gut verstehe. Daher müssen B2B-Unternehmen mehr Energie in die Schulung ihres Servicepersonals investieren, um die Erwartungen der Kunden an das Servicepersonal zu erfüllen und Vertrauen aufzubauen. So schaffen Sie ein B2B-Kundenerlebnis 1. Heben Sie ausgehend von rationalen Bedürfnissen die Kernwettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hervor. Wir können uns besser auf rationale Anforderungen wie Produktstärke, Preismacht und Erfüllungsfähigkeit konzentrieren und die Verknüpfungen finden, die Kernvorteile bilden können. Beispielsweise verschafft sich JD.com in der Branche der Unternehmensgeschenke durch die Nutzung seiner eigenen Logistik einen Wettbewerbsvorteil , indem es den Erfüllungsprozess schneller und stabiler macht und sogar maßgeschneiderte Logistikdienste anbieten kann. Im Bereich der Industrieprodukte legt MISUMI den Schwerpunkt auf Produktstärke und ist für die Präzision und Individualisierung seiner Produkte bekannt . Viele Kunden beschweren sich über lange Lieferzeiten, hohe Preise und umständliche Serviceprozesse, kaufen aber trotzdem weiterhin. Der Grund dafür ist, dass sie mehr Vertrauen in die Qualität der Produkte von MISUMI haben und diese nicht bei anderen Unternehmen kaufen können. 2. Schlüsselrollen positionieren und gezielt ein Gefühl von „Seelenfrieden“ schaffen. Mithilfe von Tools für die Customer Journey mit mehreren Rollen können die wichtigsten Entscheidungsträger und Benutzer im Beschaffungsprozess des Unternehmens identifiziert werden, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, ihr Bedürfnis nach „Seelenfrieden“ zu erfüllen. Es ist wichtig zu beachten, dass sich die Schlüsselrollen in den beiden unterschiedlichen Phasen der Aufnahme einer Zusammenarbeit und der laufenden Zusammenarbeit ändern können. Am Beispiel der Beschaffung von Industrieprodukten hat in der Phase der Kooperationsaufnahme die Entscheidung des Einkaufsleiters den größten Einfluss und kann direkt darüber entscheiden, ob ein Lieferant in die Liste der Kooperationspartner aufgenommen wird. Doch in der Phase der täglichen Zusammenarbeit kann die Stimme der Werkstattingenieure nicht ignoriert werden. Sie steht nicht nur in direktem Zusammenhang mit dem Geldbeutelanteil jedes Lieferanten, sondern kann sich auch auf die Verlängerung des Vertrags nach Ablauf auswirken. 3. Bieten Sie durch Kundensegmentierung präzise Mehrwertdienste an. Indem wir unseren Kunden Mehrwertdienste anbieten, die ihre Erwartungen übertreffen, steigern wir ihr Gefühl der Wertschätzung. Dieser Prozess ist jedoch kostspielig und die Bedürfnisse der verschiedenen Kunden sind sehr unterschiedlich. Um den Wert bei kontrollierbaren Kosten zu maximieren, sollten Unternehmen auf der Grundlage einer guten Kundensegmentierung unterschiedlichen wichtigen Kundengruppen differenzierte Mehrwertdienste anbieten . Nehmen wir als Beispiel die Beschaffung industrieller Produkte: Große staatliche Unternehmen kaufen komplexere Produkte und hoffen, dass ihnen jemand dabei helfen kann, ihren Produktbedarf mitzuteilen. Kleinere Privatunternehmen verfügen über ein effizienteres Personal und hoffen, dass das Lieferpersonal ihnen beim Sortieren und Einräumen der Waren hilft. 4. Gleichen Sie digitale und menschliche Berührungspunkte aus. Die meisten B2B-Unternehmen arbeiten außerdem intensiv an der Förderung der Digitalisierung, in der Hoffnung, den Personalaufwand zu reduzieren und das Kundenerlebnis zu verbessern. Im Gegensatz zur B2C-Digitalisierung sollte die B2B-Digitalisierung jedoch nicht die Berührungspunkte zwischen Geschäftsmitarbeitern und Kunden eliminieren . Bei der Bereitstellung digitaler Tools sollten Unternehmen berücksichtigen, ob die Kontaktpunkte zwischen bestehendem Geschäftspersonal und Kunden beeinträchtigt werden und ob dadurch eine deutliche Verbesserung der Servicequalität und der Arbeitseffizienz erreicht werden kann. 5. Betonen Sie die Markenkonnotation und lehnen Sie das Konzept „Großes Unternehmen, kleine Marke“ ab. Die meisten B2B-Unternehmen sind vertriebsorientiert und legen relativ wenig Wert auf die Markenbildung. In diesem Fall stellt die Fluktuation des Verkaufspersonals häufig einen Kundenverlust dar. Aus der Perspektive der Reduzierung von Kundenverlusten ist die Marke ein wichtiges Instrument und ein langfristiger Vermögenswert des Unternehmens. Während sich B2B-Unternehmen auf den Aufbau ihrer Hard Power konzentrieren, sollten sie daher auch so früh wie möglich mit dem Markenaufbau beginnen, die rationalen Wettbewerbsvorteile und emotionalen Servicemerkmale des Unternehmens in Markenkonnotationen festigen und diese beim Markenaufbau demonstrieren, um das Problem des „großen Unternehmens, der kleinen Marke“ zu vermeiden , d. h., die Produktverkäufe oder der Ruf des Unternehmens sind sehr gut, aber der Eindruck, den die Kunden von der Marke des Unternehmens haben, ist nicht tief genug oder läuft dem Markenimage zuwider, das das Unternehmen aufbauen möchte. Fallstudie – Zhenkunxing Industrial Supermarket Zhenkunxing Industrial Supermarket ist eine digitale Serviceplattform für Industriebedarf , die Kunden Beschaffungs- und Verwaltungsdienste für Industriebedarf aus einer Hand bietet und so Transparenz, Effizienz und Kostensenkung in der Lieferkette für Industriebedarf erreicht . Das Unternehmen legt großen Wert auf Kundenorientierung und für alle, vom CEO bis zu den Mitarbeitern an der Front, hat das Kundenerlebnis oberste Priorität. Als Reaktion auf die rationalen Anforderungen der Kunden konzentriert sich Zhenkunxing auf den Ausbau seiner Vertragserfüllungskapazitäten. Basierend auf dem nationalen Hauptlager werden regionale Servicezentren eingerichtet, um die Service- und Vertriebsprobleme auf der letzten Meile zu lösen und sicherzustellen, dass die Produkte pünktlich und genau an die Kunden geliefert werden können. Um ein noch intensiveres Kundenerlebnis zu schaffen, werden den Kunden in Not Vollzeit-Liefermanager zugewiesen, die ihnen 360-Grad-Dienste wie Klassifizierung, Lagerung und Regalauffüllung bieten. Als Reaktion auf die emotionalen Anforderungen der Kunden ist Zhenkunxing bestrebt, ein „sorgenfreies und transparentes“ Serviceerlebnis zu schaffen. Mithilfe von Customer Journey-Tools können wir die Bedürfnisse und Anliegen unterschiedlicher Kundentypen und Rollen erkennen und gezielte Mehrwertdienste bereitstellen. Beispielsweise können wir großen Zentralunternehmen mit einem breiteren Einkaufsspektrum eine Sortierung häufig verwendeter SKUs anbieten, um den Arbeitsaufwand bei der Beschaffung zu reduzieren. Wir bieten Industriekunden bei professionelleren Käufen Beratung zur Produktauswahl an, um Ingenieuren bei der Lösung technischer Probleme zu helfen. Andererseits legen wir Wert auf Transparenz bei Preisen, Produktinformationen und Auftragsverfolgung, um dem Einkaufspersonal mehr Kontrolle über die Bestellungen zu geben und die Abwicklung zu vereinfachen. Die Erfüllung der rationalen und emotionalen Bedürfnisse der Kunden wird durch die Unternehmenskultur unterstützt. Um das Kundenerlebnis kontinuierlich zu optimieren, hören sich der CEO und die Unternehmensleitung bei jedem wöchentlichen Meeting das Kundenfeedback an und untersuchen Probleme im Zusammenhang mit dem Kundenerlebnis . Gleichzeitig werden sie innerhalb der Organisation eine „kundenorientierte“ Kultur fördern und eine eigene Erlebnisabteilung einrichten, in der Hoffnung, dass das Kundenerlebnis zur DNA des Unternehmens wird . Auf dem bestehenden Markt mit seinem starken homogenen Wettbewerb ist das Erfahrungsmanagement zu einem wichtigen Bindeglied im optimierten Betrieb von B2B-Unternehmen geworden. Unternehmen müssen bei der Transformation ihrer Erlebnisse zwei Punkte begreifen: Erstens, den wesentlichen Unterschied zwischen B2B- und B2C-Erlebnismanagement erkennen; Zweitens: Auf der Grundlage einer kontinuierlichen Verbesserung der Hard Power, wie beispielsweise Produkte, Preise und Auftragserfüllung, werden die emotionalen Bedürfnisse der Kunden noch besser erfasst, die wichtigsten Personen für Kaufentscheidungen ermittelt und wirksame Dienstleistungen bereitgestellt. Beim Experience Management geht es nicht nur darum, die Verbesserung der NPS-/Zufriedenheitszahlen anzustreben. Es geht auch darum, mit Hilfe der Kundenerfahrung innerhalb begrenzter Ressourcen einen Burggraben aufzubauen, eine differenzierte Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen und einmalige Transaktionen in nachhaltige Geschäfte umzuwandeln. Von: beBit |
