Wie hat Nobuyuki Idei Sony in den Abgrund des Niedergangs gestoßen?

Zweifellos hat Sony nachgelassen, oder man kann sagen, dass das aktuelle Sony nicht mehr die japanische Marke ist, die Inspiration und Technologie wie Nintendo perfekt kombiniert.

Wenn ich über die verschiedenen Gründe für den Niedergang von Sony diskutiere, muss ich wohl Nobuyuki Idei erwähnen. Der amerikanische Soziologe John Nathan sagte:

„Um Sony auf die Zukunft vorzubereiten, sorgte Nobuyuki Idei für die erste Pause in der 50-jährigen Geschichte des Unternehmens.“

Zu den von Nathan erwähnten Diskontinuitäten zählen strategische Diskontinuitäten, kulturelle Diskontinuitäten, Management-Diskontinuitäten und letztlich Diskontinuitäten in den Markenkonnotationen. In seinen frühen Jahren wurde Nobuyuki Idei stark vom französischen Meister der Nouvelle Vague, Jean-Luc Godard, beeinflusst. Godard hat sich immer einer revolutionären Linsensprache bedient, um sich auszudrücken. Nobuyuki Idei drückte einmal seine Liebe zu Godard aus: „Wir sind alle revolutionäre Menschen.“

Izumi

Wie die meisten Japaner seines Alters hat Nobuyuki Idei in seinem Leben nur für ein einziges Unternehmen gearbeitet. Er stammte aus einer Gelehrtenfamilie und trat im Alter von 23 Jahren der Sony Corporation bei, die damals noch ein kleines Unternehmen war. Er hatte keinen technischen Hintergrund und seine Karriere war zu Beginn hauptsächlich auf den Auslandsvertrieb ausgerichtet. In den 1960er Jahren wurde Deji zweimal zum Arbeiten in die Schweiz geschickt und war 1968 an der Gründung der französischen Niederlassung von Sony beteiligt.

Im Jahr 1990 übernahm Idei die Leitung des weltweiten Werbe- und Marketinggeschäfts des Unternehmens. Erst 1994 wurde der 57-jährige Idei Geschäftsführer der Sony Corporation. Ein Jahr später ernannte sein Vorgänger Norio Ohga diesen „Heiden“ unerwartet zu seinem Nachfolger, und im April 1995 wurde Idei Präsident. Was die Beförderung von Idei dieses Mal betrifft, sagten einige Leute, dass es Akio Morita war, der Norio Ohga heimlich Anweisungen gab, weil Idei sich in Europa um seine Familie gekümmert hatte.

Als Sony 1997 beschloss, sich wirklich global zu präsentieren, war Idei bereits ein vollwertiger multinationaler Konzern, der um die Welt reiste, um das Image der Marke Sony zu festigen. Andy Grove, CEO von Intel, sagte einmal:

„Idei ist einer der modernsten, geschäftsorientierten Manager Japans. Die Art und Weise, wie er Marketing betreibt, Entscheidungen trifft und mit amerikanischen Partnern umgeht, vereint das Beste aus japanischem und amerikanischem Management, was sehr gut mit Sonys internationaler Ausrichtung übereinstimmt.“

De-Sony

Einer der überraschenden Schritte Nobuyuki Ideis bestand darin, das in Japan als unantastbar geltende System der lebenslangen Beschäftigung aufzubrechen. Um Sony leichter zu machen, startete Idei das Projekt „Transformation 60“, das anlässlich des 60. Jahrestages der Gründung von Sony einen Umbau erreichen sollte. Der Plan „Transformation 60“ sieht 90 % der Reduzierung des Zubehörs für Unterhaltungselektronik vor, schließt weltweit 15 Fabriken und entlässt 17.000 Arbeiter. Ziel ist es, die Fixkosten um 330 Milliarden Yen zu senken. Angesichts des öffentlichen Drucks lautete Chu Jings Erklärung: Alles diene dazu, eine Führungspersönlichkeit zu werden.

Um Sony die Ausbildung von Führungskräften mittleren Alters zu ermöglichen, wie es amerikanische Unternehmen wie Microsoft tun, nutzte Idei das „Netzwerkzentrum“, um die neue Managementgeneration auszuwählen. Er gab die Hierarchie der traditionellen Geschäftsabteilungen auf und richtete stattdessen drei große Geschäftsregionen ein: die Vereinigten Staaten, Europa und den Asien-Pazifik-Raum. Die regionale Macht übergab er an jüngere Manager.

Damit Sony wirklich eine internationale Vision entwickeln kann, ist es Idei zufolge am wichtigsten, dem Unternehmen ein internationales Gehirn zu geben, d. h. den Vorstand neu zu organisieren. In japanischen Unternehmen ist der Vorstand oft nur Dekoration und hat nicht die gleiche tatsächliche Bedeutung wie in amerikanischen Unternehmen. Idei versetzte zunächst 30 hochrangige Direktoren aus dem Vorstand mit dem Ziel, klare Grenzen zwischen den Fachfunktionen des Vorstands, der Entscheidungsfindung und Aufsicht des Unternehmens und dem Geschäftsführer zu ziehen, damit der Vorstand relativ unabhängig agieren konnte. Er bestand darauf, dass dem Vorstand ein oder zwei japanische Direktoren angehören sollten, die mit dem japanischen und globalen Geschäft vertraut seien, sowie ein globaler Wirtschaftsführer wie Welch. Idei führte humorvoll eine Analogie für die Umstrukturierung seines Vorstands an:

„Wenn wir wollen, dass Welch für uns arbeitet, müssen wir zunächst einen Vorstand einsetzen, mit dem er zufrieden ist.“

In einem Interview mit einem chinesischen Medienunternehmen sagte er:

30 % des Geschäfts von Sony werden in Japan und 70 % im Ausland abgewickelt. Es gibt viele nicht-japanische Mitarbeiter, etwa ein Drittel sind Japaner und zwei Drittel sind Nicht-Japaner. Wir glauben, dass der Austausch zwischen verschiedenen Kulturen sehr wichtig ist. Aus dieser Perspektive unterscheidet sich Sony von anderen japanischen Unternehmen. Wir sind bestrebt, ein globales Unternehmen aufzubauen. Chinesische Unternehmer denken normalerweise an ihr Heimatland. Für Sony ist globales Denken, lokale Besonderheiten und Japan nicht zu vergessen der Schlüssel. Dadurch entsteht eine Dreiecksbeziehung.

Die richtige Richtung: Chujings digitaler Traum

In Chujings Augen sollte ein exzellentes Unternehmen eines sein, das mit der Zeit Schritt halten kann. Nachdem er die Fusion von Time Warner in den USA miterlebt hatte, kam er zu dem Schluss, dass das Zeitalter der durch das Internet herbeigeführten Integration realer und virtueller Unternehmen angebrochen sei. Er glaubt, dass Sony den „Realitäts“-Teil dieser Ära bereits beherrscht. Was das Unternehmen in Zukunft tun muss, ist, einen „virtuellen“ Teil zu schaffen und dann die enorme Anziehungskraft der Marke Sony zu nutzen, um beides zu kombinieren. In Ideis eigenen Worten wird die Zukunft von Sony mit dem Wort „ubiquitär“ beschrieben, was bedeutet, dass Computersysteme jederzeit und überall erreichbar sind.

Bald gründeten Idei und sein Führungsteam eine neue Geschäftseinheit: „Network Applications and Content Services“ oder „Nacs“. Anschließend kündigte Sony die Umsetzung seiner landesweiten Internetstrategie an. Um ein ideales Managementmodell für das Internetzeitalter zu schaffen, definierte Sony die Konzernzentrale als E-Headquarters und richtete ein E-Management-Komitee ein, dessen Aufgabe es war, Sonys Internetstrategie festzulegen und umzusetzen.

In der Vergangenheit implementierte Sony für Fertigungsunternehmen ein einheitliches Top-down-Managementsystem, und jede Maßnahme musste von der höchsten Entscheidungsebene des Unternehmens genehmigt werden. Dieses war offensichtlich nicht in der Lage, sich den Anforderungen der neuen Wirtschaftsära anzupassen. Chuuji ist davon überzeugt, dass die Unternehmen in der neuen Ära eine neue Beziehung zwischen der Unternehmenszentrale und verschiedenen Organisationen aufbauen müssen, die mit dem Internetzeitalter kompatibel ist. Während Unternehmen die Macht auf verschiedene Abteilungen verteilen, müssen sie gleichzeitig den Zusammenhalt in der Zentrale stärken. Nach der Umstrukturierung verfügt jeder Sony-Zweig über ein gewisses Maß an Entscheidungsbefugnis, während gleichzeitig die durch die räumliche Trennung des Internets bedingte Entfremdung und Doppelentwicklung zwischen den Abteilungen innerhalb des Unternehmens vermieden wird. Dies ist der von Chujing im Internetzeitalter befürwortete „einheitliche/dezentralisierte“ Managementansatz.

Im Jahr 2000 schlug Nobuyuki Idei vor, im Breitbandzeitalter das „Sony Dream Kingdom“ zu errichten. Im Jahr 2001 plante er, Sony in ein Unternehmen für personalisierte Kanalnetzwerklösungen umzuwandeln. Im Jahr 2002 schlug er vor, Sony solle zu einem „Medien- und Technologieunternehmen“ werden. Unter der Führung von Nobuyuki Idei konzentrierte sich Sony schrittweise auf die Entwicklung des Spiele- und Unterhaltungsmarktes. Zu diesem Zeitpunkt war Chuuji bereits bewusst, dass sich das Schlachtfeld der Unterhaltungselektronikprodukte in Richtung „Wohnzimmer“ zu verlagern begann.

Um diejenigen zu überzeugen, die an seinem Traum zweifelten, führte Deji das Beispiel des Klatschens an.

„Wenn man klatscht, kann man nicht sagen, welche Hand den Ton erzeugt. Ebenso denke ich, dass die Benutzer nicht mehr zwischen Software und Hardware unterscheiden werden“, sagte er. „Wir müssen einzigartige Hard- und Software in einem grundlegend veränderten Umfeld produzieren – das haben wir in der Musik- und Filmindustrie bewiesen.“

Ideis digitaler Traum ist bereits sehr klar: Er möchte mithilfe von Sony-Produkten Heimanwendern integrierte Dienste anbieten. Sony wird alles abdecken, von Terminals bis zu Inhalten. Betrachtet man die Sache horizontal, stellt man fest, dass Izumi bei der Verwirklichung seines Traums auf den stärksten Konkurrenten treffen wird: Apple aus den USA.

Die Realität ist sehr düster

Im März 2005 kam es bei Sony zur größten Personalumstrukturierung seiner Geschichte. Idei, der Sonys digitalen Traum vorschlug, trat in Ungnade zurück und auch sein Führungsteam verließ den Konzern mit ihm.

Bei der Ankündigung der CEO-Nachfolge bewertete der Vorstand von Sony Nobuyuki Idei wie folgt:

„Das derzeitige Managementteam unter seiner Leitung hat große Beiträge zur effektiven Zuteilung der Betriebsmittel des Konzerns und zur Förderung der internen Zusammenarbeit innerhalb des Konzerns geleistet: Stärkung des Unterhaltungsgeschäfts, Schaffung der Grundlagen für das Mobiltelefongeschäft, Förderung der Entwicklung von Halbleitern der nächsten Generation und Integration des Finanzgeschäfts.“

In der höflichen Mitteilung wurde Sonys Leistung im Elektronikgeschäft nicht erwähnt, was die Unzufriedenheit des Vorstands mit Nobuyuki Idei widerspiegelte.

Offensichtlich trug Ideis fortschrittliche Strategie zur Verfolgung des digitalen Traums nicht viel zu Sonys Gesamtgewinn bei. Aus Dejis Sicht wird die Nutzung des Internets zur Kombination von Unterhaltungselektronik und Hightech eine völlig neue Welt eröffnen und einen hohen Mehrwert bringen. In diesem Sinne war Nobuyuki Idei der erste CEO von Sony, der die Bedeutung von Inhalten auf eine gleiche oder sogar höhere Ebene als die Technologie stellte. Das Problem besteht jedoch darin, dass diese fortschrittliche Positionierung Sony nicht genügend Gewinn einbrachte.

Der unmittelbare Grund für Sonys Rücktritt war dessen Rückständigkeit in seinen traditionellen Stärken. Als Flachbildfernseher auf den Markt kamen, beherrschte Sony die Kerntechnologie seiner Produkte nicht und war völlig überrumpelt. Der technologische Rückschritt zwang Sony, das zuvor eine High-End-Produktstrategie verfolgt hatte, dazu, sich auf einen Preiskampf mit seinen Konkurrenten einzulassen . Infolgedessen waren Sonys Gewinne bis 2004 auf den niedrigsten Stand seit einem Jahrzehnt gefallen. Sony, einst für zahlreiche chinesische Haushaltsgerätehersteller als „Vorbild“ angesehen, hat den Thron der Unterhaltungselektronikbranche an Samsung übergeben.

Aus dem Finanzbericht von Sony aus dem Jahr 2003 ging hervor, dass der Gewinn des Unternehmens um 98 % zurückging und die Gewinnspanne bei elektronischen Produkten auf etwa 1 % sank. Trotz der Umsetzung einer Reihe von Kostensenkungsmaßnahmen verbesserte sich Sonys Betriebsgewinn im Jahr 2005 immer noch nicht und war weit entfernt von dem von Idei selbst gesetzten Ziel, die Betriebsgewinnspanne vor dem 60. Jubiläum des Unternehmens im Jahr 2006 wieder auf 10 % zu bringen.

Die Saat der Katastrophe säen

Wenn wir die Änderungen von Nobuyuki II aus einer anderen Perspektive als Sony betrachten, ist daran nichts auszusetzen. Weitsicht, Strategie und internationales Denken waren die Eigenschaften, die Norio Ohga damals am meisten schätzte, und auch Nobuyuki Idei hatte eine sehr genaue Vision zukünftiger technologischer Trends und industrieller Integration. Die Integration von Hardware und Software und der Erfolg durch Inhalte ist der Haupttrend der aktuellen digitalen Industrie. Das Problem liegt gerade darin, dass Chujings Handeln ebenso wie sein Denken im Prozess der Verwirklichung der Vision zu abstrakt sind.

Nobuyuki Idei sagte einmal über die beiden Generationen der Sony-Führung, Akio Morita und Norio Ohga, dass ihnen die Fähigkeit zur Abstraktion fehlte.

„Herr Morita beschäftigte sich mit der Position und der richtigen Funktion von Schaltern oder Starttasten an Sony-Produkten und dergleichen. … Herr Ohga war ein Künstler mit der Arroganz und Eifersucht eines Künstlers … Wenn ihn etwas bewegte, dann war er vollkommen und rein bewegt und verspürte daher kein Bedürfnis, seine theoretische oder gar allgemeine Bedeutung zu erforschen.“

Daher zieht es Dejing vor, die theoretische Bedeutung zu erforschen und in die Zukunft zu blicken.

Einige der philosophischen Ansichten von Nobuyuki Idei sind tatsächlich sehr kraftvoll, aber sie sind auch voller Masaryk-artiger Unpraktikabilität. Tomáš Masaryk war der Gründer und erste Präsident der Tschechoslowakischen Republik. Geleitet von seiner nationalistischen Philosophie zerstückelte er das österreichisch-ungarische Reich und sorgte für Instabilität auf dem europäischen Kontinent. Nationale Reinheit kann in der Realität kaum existieren, da es in jeder Region immer sprachliche oder ethnische Minderheiten gibt. Masaryks Philosophie selbst ist voreingenommen. Entsprechend Nobuyuki Ideis Zukunftsvision kann man vielleicht sagen, dass er einer Art „Digitalismus“ anhängt. Nobuyuki Idei sagte einmal:

„Das Geschäft folgt einer gewissen Logik: Wenn wir unser Geschäft wie Banker auf Zahlen reduzieren können, müssen wir uns nicht den ganzen Tag mit der Psychologie und den Emotionen hinter den Zahlen beschäftigen. Wir ignorieren die Existenz kultureller Unterschiede nicht. Im Gegenteil, wir müssen einen Mechanismus finden, der die Kontrolle des Unternehmens nicht durch kulturelle Unterschiede beeinträchtigt. In einer strategischen Holdinggesellschaft müssen kulturelle Faktoren überhaupt nicht berücksichtigt werden.“

Es ist diese abstrakte Logik der Entkulturalisierung, die zu einer großen Lücke in Sonys Innovation geführt hat. Der innovative Charakter der von Sony vertretenen japanischen Unternehmen basiert auf persönlichen Beziehungen. Solche persönlichen Beziehungen ermöglichen es den Menschen in der Organisation, sich der Innovationsarbeit zu widmen, ohne kleinlich zu werden. Gleichzeitig sind persönliche Emotionen ein hervorragender Katalysator für die Aktivierung innovativer Inspiration. Als Nobuyuki Idei die Managementkultur von Sony vollständig umgestaltete, war er nur daran interessiert, seinen großen Plan in der zukünftigen digitalen Welt umzusetzen und zerstörte Sonys innovative Gene.

Die Fakten haben bewiesen, dass Sony wirklich auf leistungsorientiertes Management eingestellt ist.

Um Sony die weitere Entwicklung der Entjapanisierung zu ermöglichen, wählte Nobuyuki Idei Stringer zu seinem Nachfolger, der kein Japanisch sprach. Wie sich herausstellte, begann für Sony nach Stringers Übernahme offiziell eine Phase des Niedergangs. Sonys Elektronikgeschäft, das dem Konzern einst zu Ruhm verholfen hatte, befand sich im Niedergang, und mit dem Ausbruch der Finanzkrise trat Stringer in Ungnade zurück.

John Nathan glaubt, dass Shin Ideis Aufstieg zur Macht einen Wendepunkt in der Entwicklungsgeschichte von Sony darstellte. Links ist der Innovationsgeist zu sehen, der einst durch das Streben nach emotionalen Faktoren entstand, während er rechts unbekannt ist. Tatsächlich ist Nobuyuki Ideis Transformation von Sony ein nahezu perfektes Beispiel dafür, wie man ein Gleichgewicht zwischen kultureller Transformation und strategischem Wandel herstellt.

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