Neugestaltung des Geschäftsmodells: Der nächste Pluspunkt für chinesische Medizintechnikunternehmen

Heute ist dieses Modell nicht mehr die beste Option. Neue Geschäftsmodelle müssen sich an die zunehmend komplexere Wettbewerbslandschaft des Marktes anpassen. Medtech-Unternehmen sollten eine Umverteilung ihrer Ressourcen in Betracht ziehen, um ihr Wachstum aufrechtzuerhalten, ihre Effizienz zu verbessern und Kunden und Patienten bessere Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Die Branche ist mit einem völlig neuen Wettbewerbs- und Preisumfeld konfrontiert und muss sich nicht nur mit einer größeren Vielfalt an Interessengruppen auseinandersetzen und strengere gesetzliche Anforderungen erfüllen, sondern auch über eine stärkere Innovationsfähigkeit verfügen.

Die lokalen Unternehmen haben ihre Gesamtleistung deutlich verbessert. Im Jahr 2022 erzielten Chinas 150 börsennotierte Medizintechnikunternehmen einen Gesamtumsatz (einschließlich Auslandsumsatz) von rund 360 Milliarden RMB, mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von etwa 30 % seit 2019. Im Vergleich zur durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 35 % zwischen 2019 und 2021 hat sich das Wachstum jedoch verlangsamt. Bis Juni 2023 hatten 16 chinesische Unternehmen von der US-amerikanischen Food and Drug Administration (FDA) die Auszeichnung als bahnbrechendes Medizinprodukt erhalten, doppelt so viele wie im Juni 2022.

Die Gesundheitsreform bringt bestehende Geschäftsmodelle durcheinander

Im Jahr 2022 verlangsamte sich die Wachstumsrate des chinesischen BIP auf 3 % und dürfte sich bis 2023 allmählich auf 5,0 bis 5,5 % erholen [3]. In den vergangenen zwanzig Jahren haben die hohen Preise, die der Staat für medizinische Technologie und Dienstleistungen zahlt, viele der weltweit führenden multinationalen Unternehmen dazu bewogen, in China tätig zu werden. Durch die jüngsten Reformen der zentralisierten Beschaffungs- und Krankenversicherungssysteme wurde dieses bestehende Muster jedoch aufgebrochen. So sank beispielsweise der Preis für medikamentenfreisetzende Stents, die in der Herzinterventionschirurgie eingesetzt werden, nach der volumenbasierten Beschaffung im Jahr 2021 um mehr als 90 %, von durchschnittlich 8.400 RMB auf 645 RMB [4]. Produkte, die weniger differenziert und stärker standardisiert sind, wurden stärker getroffen.

Fünf Strategien zur Neugestaltung von Geschäftsbetriebsmodellen

Um das Wachstum auf dem chinesischen Markt aufrechtzuerhalten oder zu beschleunigen, sollten sowohl multinationale als auch lokale Medizintechnikunternehmen ihre Geschäftsmodelle überprüfen und sich auf die folgenden fünf miteinander verbundenen operativen Strategien konzentrieren:

1. Neugestaltung der kommerziellen Kanalarchitektur : Vorbereitung auf ein preissensibles Umfeld und Ausweitung der Marktabdeckung, um die Wachstumsdynamik aufrechtzuerhalten;
2. Neubewertung der Ressourcenzuweisung im Unternehmen : Das Produktportfolio und die entsprechende Ressourcenzuweisung müssen an die sich ändernden strategischen Prioritäten angepasst werden und die Marktführerschaft anstreben.
3. Erweitern Sie die Omnichannel-Kundeninteraktion : Verbessern Sie die Vertriebseffizienz, erweitern Sie die Marktreichweite und optimieren Sie das Kundenerlebnis.
4. Erweitern Sie die Zusammenarbeit im Ökosystem : Entwickeln Sie neue Innovationsmotoren, um einem breiteren Kundenstamm integrierte Lösungen anzubieten.
5. Zurück zu den grundlegenden Geschäftsprinzipien : Überprüfen Sie die Kosteneffizienz, passen Sie Marketingstrategien dynamisch an strategische Prioritäten an und reagieren Sie auf Gewinndruck und den Aufstieg der Konkurrenz.

Welche dieser fünf Strategien ist am schwierigsten umzusetzen? Welcher Kanal kann für Unternehmen, die bereits mit der Kanalreform begonnen haben oder nach Partnern suchen, eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein? Die Antwort variiert je nach Branche und Unternehmen. Unternehmensleiter müssen Strategien entwickeln, die zu ihnen passen, ihnen die entsprechende Aufmerksamkeit widmen und sie umsetzen.

Unserer Ansicht nach müssen Unternehmen, die stark von Distributoren abhängig sind und deren Produktportfolios am stärksten von staatlichen Preissenkungsmaßnahmen (wie etwa der volumenbasierten Beschaffung[5]) betroffen sind, ihre Vertriebskanäle völlig neu gestalten. Allerdings ergeben sich durch die volumenbasierte Beschaffung auch Chancen zur Ausweitung der Marktabdeckung. Um diese Chancen zu nutzen, müssen Unternehmen mithilfe eines Omnichannel-Modells effektiv neue Kunden gewinnen und bestehende Kunden effizient binden. Darüber hinaus werden Innovationen durch Lizenz- und Kooperationsvereinbarungen mittel- bis langfristig zu nachhaltigem Wachstum führen. Aufgrund der kombinierten Auswirkungen makroökonomischer Trends und politischer Maßnahmen wie der volumenbasierten Beschaffung hat sich die allgemeine Umsatzwachstumsrate der Medizintechnikbranche verlangsamt. Vor diesem Hintergrund ist es für Unternehmen wichtig, bereits jetzt gezielte Maßnahmen zu ergreifen, um im Ernstfall nicht überstürzt zu reagieren.

Unternehmen sollten auch die Fähigkeiten stärken, die mit diesen Strategien einhergehen. Wenn Sie sich beispielsweise in der Vergangenheit auf medizinische Verbrauchsmaterialien konzentriert haben und nun in den Bereich der Medizinprodukte einsteigen möchten, müssen Sie ein Vertriebsteam und Vertriebshändler mit Erfahrung im Umgang mit nicht-klinischen Interessengruppen rekrutieren. Darüber hinaus ist eine Neubewertung der eigenen Vertriebskompetenzen und der Ressourcenallokation erforderlich.

Hervorragende Unternehmen sind in der Regel gut darin, diese Art von Analyse durchzuführen, den Entwicklungsbedarf jeder Strategie so früh wie möglich zu bewerten, die wahre Quelle ihrer eigenen Vorteile genau zu erfassen, ihre Geschäftsfähigkeiten und Geschäftsmodelle effizient anzupassen und letztendlich erfolgreich das Marktwachstum zu übertreffen.

Strategie 1

Neugestaltung der Geschäftskanalarchitektur

In einem Land mit mehr als 37.000 Krankenhäusern und einer Bevölkerung von 1,4 Milliarden [6] ist die Marktlandschaft für Medizintechnikunternehmen und -händler zwangsläufig fragmentiert. Das interne Vertriebsteam des Herstellers dient zusammen mit den Vertriebshändlern hauptsächlich als Kommunikationsbrücke zwischen dem Hersteller und medizinischen Einrichtungen.

Zwei große Kräfte bringen die Rollen dieser Akteure in der neuen Wirtschaftslandschaft des chinesischen Gesundheitssystems durcheinander. Erstens hat die volumenbasierte Beschaffung die Gewinnmargen der Händler erheblich geschmälert. Der Bieter geht davon aus, dass er den Vor-Ort-Preis [7] um mehr als 50 % senken müsste, um überhaupt eine Chance auf den Zuschlag zu haben. Zweitens haben politische Reformen im Zusammenhang mit der Vergütung durch Krankenversicherungen [8], wie etwa die Einführung von Diagnosis Related Groups oder Diagnosis Intervention Groups (DRG/DIP), die Gewinnmargen der Hersteller und Händler weiter geschmälert.

In einigen Produktkategorien haben kleinere Händler den Markt verlassen, weil sie sich nicht an diese Veränderungen anpassen konnten. Der Integrationstrend des Vertriebsmarktes ist sichtbar und führende Unternehmen werden von Tag zu Tag stärker. So erzielte beispielsweise die Medizingerätesparte von Sinopharm Holdings, Chinas größtem Medizingerätehändler, drei Jahre in Folge ein Umsatzwachstum von über 10 % [9] und erreichte im Jahr 2022 120,9 Milliarden RMB. Zu seinem wachsenden Kundenstamm zählen führende globale Medizintechnikhersteller wie Medtronic, Johnson & Johnson, Danaher, Becton Dickinson, Stryker und Smith+Nephew.

Medtech-Unternehmen passen sich den Veränderungen an, indem sie ihre Beziehungen zu Vertriebshändlern neu bewerten. Da sich immer mehr Unternehmen an die neue Wirtschaftslage anpassen und die Gebühren, die sie an Händler zahlen, deutlich senken, ändern sich die Rollen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Parteien allmählich (siehe Abbildung 2). Einige Unternehmen haben beispielsweise den Verantwortungsbereich von Plattformvertriebspartnern eingeschränkt und belassen diese nur noch bei der Verwaltung der Logistik und der Debitorenbuchhaltung.

Da die volumenbasierte Beschaffung den Unternehmen voraussichtlich größere Auftragsvolumina bescheren und ihnen einen besseren Zugang zu Krankenhäusern in bodenständigeren Märkten verschaffen wird, haben große Unternehmen begonnen, die Ausweitung ihrer eigenen Vertriebskanäle zu überdenken. Einige Unternehmen haben ihre Händlernetze in der Hoffnung erweitert, größere Aufträge von Krankenhäusern zu erhalten, oder in die Ausweitung ihrer Vertriebsabdeckung investiert, indem sie Vertriebsteams rekrutierten und schulten, die für den breiten Markt geeignet sind, um bisher unerreichbare Kunden zu bedienen. Andere wiederum haben die Funktionen der Händler internalisiert, den Lagerbetrieb in den Provinzen integriert und die Rollen der Händler durch Bewertung ihrer Fähigkeiten geklärt – und dann Vereinbarungen über die Aufteilung der begrenzten Gewinne getroffen. Im Allgemeinen verfolgen Unternehmen einen proaktiveren Ansatz bei der Verwaltung ihrer Händler und der Bewertung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebskanals.

Die Neubewertung der Beziehungen zu Händlern erfordert einen systematischen Ansatz. Zunächst ist es notwendig, das zukünftige nachhaltige Händlergeschäft und die Kostenstruktur entsprechend dem neuen Marktumfeld neu zu definieren oder den Geschäftsumfang und die Verantwortlichkeiten zukünftiger Händler basierend auf dem Kernkonzept des MVB (Minimum Viable Business) neu zu sortieren und zu definieren. Zweitens gilt es, auf Grundlage des neu definierten Händlermodells der Zukunft die für den Erfolg erforderlichen Fähigkeiten und Talente zu bewerten und eine objektive Beurteilung der Händler im bestehenden Händlernetzwerk vorzunehmen, um zu entscheiden, welche für das zukünftige Geschäft beibehalten, weiterentwickelt und mit aufgebaut werden müssen, welche abgeschafft werden müssen und – noch wichtiger – welche neuen Partner für das Händlermodell der Zukunft besser geeignet sind. Schließlich ist die Anpassung und Transformation des gesamten Händlernetzes schmerzhaft und erfordert ein systematisches internes und externes Änderungsmanagement, das gleichzeitig vorangetrieben werden muss, um den erfolgreichen Wiederaufbau des Händlernetzes sicherzustellen.

Strategie 2

Neubewertung der Ressourcenzuweisung im Unternehmen

Trotz der Wachstumsverlangsamung birgt der chinesische Markt für Medizintechnik weiterhin großes Potenzial. Unternehmen, die ihre Management- und Vertriebsressourcen flexibel auf neue, wachstumsstarke und innovative Kategorien umverteilen können, werden wahrscheinlich besser abschneiden als ihre Konkurrenten, die sich zu sehr auf bestehende Kategorien konzentrieren.

Nehmen Sie zum Beispiel Boston Scientific. Im Jahr 2022 brachte das Unternehmen eine Reihe innovativer Produkte auf den Markt, beispielsweise das Rezūm-Wasserdampfsystem zur Behandlung der Prostatahyperplasie. Gleichzeitig haben wir unseren Support für neue Produkte verstärkt [10]. Ein weiteres Beispiel sind die Abbott Laboratories, die ihr Verkaufspersonal für medikamentenfreisetzende Koronarstents abbauten, nachdem die nationale volumenbasierte Beschaffung das Produkt als hochhomogenen medizinischen Verbrauchsartikel eingestuft hatte. Darüber hinaus überstieg der Jahresumsatz dieses Produkts durch die Konzentration auf innovative Geräte zur kontinuierlichen Blutzuckerüberwachung 700 Millionen RMB [11].

Auch die Veräußerung standardisierter Vermögenswerte oder die Ausgliederung ihres Vertriebs an ein neues Unternehmen ist eine sinnvolle Option. Wenn im Rahmen der Kostensenkung in der Pharmaindustrie ein bestimmter Produkttyp einen geringen Differenzierungsgrad aufweist und die damit verbundenen Gewinne sinken, können die Einnahmen durch die Lizenzierung des Produkts an andere Parteien gesteigert werden. So verkaufte Eli Lilly beispielsweise zwei ausgereifte Antibiotika-Produkte und die dazugehörigen Fabriken in Suzhou an den in Shanghai ansässigen Spezialmedikamentenhersteller Eddingpharm. In beiden Fällen müssen die Synergie des Vertriebsteams, die Realisierbarkeit der Partnerschaft und das finanzielle Potenzial sorgfältig bewertet werden. Die Veräußerung oder Ausgliederung von Vermögenswerten kann in Situationen, in denen Anbieter größere Gewinne mit Partnern teilen müssen, zu Umsatzeinbußen führen. Würden diese Vermögenswerte hingegen nach dem aktuellen Modell beibehalten, wären die Gewinnaussichten möglicherweise besser.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Bottom-up-Analyse von Vertrieb und Marketing von entscheidender Bedeutung ist, um die kommerzielle Leistung neu zu bewerten, die Kosten für die Bereitstellung des Produktportfolios zu verstehen und Ressourcen und Investitionen auf strategischer Ebene neu zuzuweisen. Da die spezifischen Anpassungen die Arbeitsbelastung des internen Vertriebsteams bestimmen, müssen diese Anpassungen im Zusammenhang mit Maßnahmen zur Kanalumstrukturierung betrachtet werden.

Strategie Drei

Erweitern Sie die Omnichannel-Kundeninteraktion

Eine stärkere Koordinierung der Kundeninteraktionen über verschiedene Kanäle hinweg durch Daten und Analysen trägt dazu bei, die Effizienz des Vertriebsbetriebs zu verbessern[12], die Abdeckung zu erweitern und das Kundenerlebnis zu optimieren. Die meisten inländischen Medizintechnikunternehmen knüpfen über diversifizierte Online- und Offline-Kanäle Kontakte zu ihren Kunden. Die Marketingabteilung, die Verkaufsabteilung, die Kundendienstabteilung und das Vertriebsteam führen alle Multi-Channel-Aktivitäten durch, aber es gibt kaum Datenaustausch und koordinierte Interaktion zwischen den Teams. Dies hat zur Folge, dass die Teams zwar ständig mit Kunden interagieren und wertvolle Erkenntnisse gewinnen, diese jedoch häufig nicht rechtzeitig weitergeben und kommunizieren können.

Ein typisches Problem besteht darin, dass Marketingteams zwar die Interaktion mit wichtigen Kunden durch Aktivitäten wie Webinare und Live-Events stärken, es ihnen jedoch oft nicht gelingt, den durch digitales Marketing generierten potenziellen Wert richtig zu verfolgen, zu bewerten und umzusetzen. Dies führt dazu, dass Chancen verpasst werden und das Vertriebsteam an vorderster Front nicht in der Lage ist, die Kundenbedürfnisse besser zu verfolgen, zu erfüllen oder Kundenfragen rechtzeitig zu beantworten.

Unternehmen müssen die Art und Weise der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen aktualisieren und verbessern. Der Schlüssel zur Stärkung der Omnichannel-Kundenbindung liegt darin, Daten zum richtigen Zeitpunkt funktionsübergreifend zu teilen und die Zusammenarbeit zwischen funktionsübergreifenden Teams zu fördern, um die Bedeutung von Big Data gemeinsam zu interpretieren. Diese Veränderungen werden die Arbeitsweise von Organisationen grundlegend verändern.

Auch die begrenzten Kapazitäten und die Personalstärke der Vertriebsteams stellen für Medtech-Unternehmen eine Herausforderung dar, insbesondere bei der Expansion in kleinere Städte oder große Märkte, die von Volumeneinkäufen betroffen sind. Insgesamt gibt es zwei wichtige Schritte, die Unternehmen in dieser Situation unternehmen müssen. Lernen Sie zunächst aus den Kundeninteraktionen über alle Kanäle hinweg und archivieren Sie diese für einen einfachen Zugriff. Zweitens: Nutzen Sie Daten und Analyse-Engines, um die Effizienz und Effektivität der Kundeninteraktionen zu verbessern.

Mittel- und langfristig können sich Unternehmen auch auf die Anwendung generativer KI in medizinischen Bereichen konzentrieren und große medizinische Inhaltsmodelle sowie Möglichkeiten zur Interaktion mit natürlicher Sprache nutzen, um Vertriebsmitarbeiter und Ärzte schnell zu unterstützen. Durch die Zusammenarbeit mit internen oder externen Partnern greifen wir gezielt auf Omnichannel-Daten, Schulungsressourcen zu Produkten und Verfahren, externe medizinische Fachzeitschriften usw. des Unternehmens zu, um Erkenntnisse zu gewinnen, die das kommerzielle Marketing steuern können. Außerdem personalisieren wir interaktive Inhalte für Ärzte durch virtuellen Vertrieb oder medizinisches Fachpersonal, um das Omnichannel-Erlebnis mit hoher Qualität und interaktiver Erfahrung zu verbessern und gleichzeitig einen Teil der Zeit des Offline-Vertriebs und der Vertriebspartner freizugeben, um eine breitere und tiefere Kundenabdeckung zu erreichen.

Strategie 4

Ausbau der Ökosystemzusammenarbeit

Medizintechnikunternehmen in China haben Partnerschaften geschlossen, um ihre jeweiligen Stärken zu nutzen und sich dafür einzusetzen, während des gesamten medizinischen Prozesses einen Mehrwert für die Patienten zu schaffen, einschließlich Prävention, Diagnose, Behandlung und Nachbehandlung der Krankheit zu Hause oder in der Ambulanz. Diese neuen Partnerschaften erzeugen Netzwerkeffekte und schaffen mit zunehmender Teilnehmerzahl attraktivere Möglichkeiten (siehe Seitenleiste).

Mehr Partner, vielfältige Interessengruppen und Lösungsquellen

Traditionelle Akteure der Gesundheitsbranche weiten ihre Geschäftstätigkeit aus, indem sie neue Allianzen gründen, verschiedene Formen der Zusammenarbeit annehmen und sich in vielen Fällen mit in- und ausländischen Medizintechnikunternehmen zusammenschließen, um wachstumsstarke Märkte zu erschließen.

Ökosystem 1.0 – Das Zeitalter der Expansion – ist eine pragmatische Allianz traditioneller Interessengruppen, darunter Regierungsorganisationen, akademische Einrichtungen, Gesundheitsdienstleister, Kostenträger, Investoren, Vertriebshändler, F&E- oder Fertigungs-Outsourcer und andere Hersteller.

Durch die Bildung von Partnerschaften können Unternehmen schneller auf innovative Produkte zugreifen, ihre Kundenabdeckung durch diversifizierte Geschäftsmodelle erweitern und neue Fertigungskapazitäten gewinnen. Beispielsweise hat das deutsche Unternehmen Siemens Healthineers eine strategische Partnerschaft mit Shanghai Electric geschlossen. Die beiden Parteien werden gemeinsam medizinische Geräte in China entwickeln und lokalisieren und gleichzeitig deren Verbreitung in medizinischen Grundversorgungseinrichtungen beschleunigen. Ein weiteres Beispiel ist die Partnerschaft zwischen Illumina, einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich der Gensequenzierung und Chiptechnologie, und Sequoia Capital zur Gründung eines Genomik-Inkubators in China.

Eine breitere und vielfältigere Gruppe von Interessenvertretern im Bereich Medizintechnik hat sich zusammengeschlossen, um gemeinsam mit Medizintechnikunternehmen das Ökosystem 2.0 – die Ära der Transformation – zu gestalten. Der 14. Fünfjahresplan betont die Dringlichkeit der Förderung der Zusammenarbeit durch die Integration globaler Ressourcen und bahnbrechender digitaler Technologien, darunter 5G, künstliche Intelligenz und das Internet der Dinge.

Lokale Unternehmen und multinationale Konzerne in China erweitern ihre wachstumsstarken Produktlinien durch die Einführung von Innovationen, die von ausländischen Unternehmen anerkannt werden. Lizenzverträge für Medizintechnik, die früher selten waren, sind in den letzten drei Jahren immer häufiger geworden.

Neue Lösungen entstehen zunehmend aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen im Bereich der digitalen oder künstlichen Intelligenz sowie mit Analysten tatsächlicher klinischer Ergebnisdaten. So haben beispielsweise Koninklijke Philips und Hongyun Rongtong, ein inländischer Anbieter von Telemedizinlösungen und -diensten, gemeinsam eine Telemedizinplattform entwickelt, um kleine Stadtkrankenhäuser bei der Nutzung hochwertiger medizinischer Ressourcen zu unterstützen. Medtech-Unternehmen können auch von den Erfahrungen anderer Branchen lernen, wie es Innovatoren in vielen Sektoren tun. So erklärte beispielsweise ein leitender Angestellter des chinesischen Technologieriesen Tencent auf einer kürzlich abgehaltenen Konferenz, dass sein Smart-Travel-Geschäft mit rund 40 Automobilunternehmen ein umfangreiches Ökosystem für Fahrzeugservices aufgebaut und davon enorm profitiert habe.

Allerdings zahlen sich nicht alle Kooperationen aus. Wie findet man das beste Gleichgewicht zwischen Anlageentscheidungen und Rendite? Dies bleibt ein wichtiges Thema. Für den Erfolg von Medtech-Unternehmen ist die gründliche Bewertung und richtige Priorisierung von Ökosystemprojekten von entscheidender Bedeutung.

Strategie Fünf

Zurück zu den grundlegenden Geschäftsprinzipien

Angesichts des zunehmenden Gewinndrucks und des anhaltenden Wachstums inländischer Unternehmen werden die Grundlagen unternehmerischer Exzellenz immer wichtiger. Um die Marktposition zu stärken, ist es entscheidend, für unterschiedliche Kundensegmente Prioritäten zu setzen und Ressourcen auf innovative und organisierte Weise zuzuweisen. Zwar verändert sich die Landschaft der inländischen medizinischen Einrichtungen ständig, doch die Zunahme der Patientenzahlen in großen medizinischen Einrichtungen, dem größten Kundenstamm, hat sich bis zu einem gewissen Grad nicht geändert. Im Jahr 2022 entfielen 58 % der gesamten Besuchszahlen in 37.000 Krankenhäusern auf über 3.000 Krankenhäuser der tertiären Versorgung [13]. Dieser Anteil ist in den letzten fünf Jahren langsam gewachsen. Jüngste Maßnahmen wie die Reform der gestaffelten Diagnose- und Behandlungsmethoden und die entsprechende finanzielle Unterstützung zielen darauf ab, mehr Patienten in große und mittelgroße medizinische Einrichtungen in Kleinstädten und Landkreisen umzuleiten.

Zu den weiteren Grundprinzipien, die Priorität hatten, gehörten die Differenzierung der Geschäftsmodelle nach Produktkategorien, die Optimierung der Vertriebsverantwortung und -abdeckung sowie das Streben nach exzellenter Preisgestaltung. Aufgrund der rasanten Marktentwicklung wurde diesen Grundprinzipien in der Vergangenheit oft nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt. Darüber hinaus ist bei weniger differenzierten Produkten die Kosteneffizienz von entscheidender Bedeutung. Wie bereits erwähnt, können diese Produkte nach Bewertung und Überlegung verkauft oder eingestellt werden.

Bevor Unternehmensleiter mit der Bewertung dieser Grundlagen beginnen, können sie zunächst eine systematische, wertorientierte Bewertung durchführen: Wie hoch sind unsere Vertriebskanalkosten? Sind unsere Ressourcenzuweisungen auf die strategischen Prioritäten abgestimmt?

Wollen Medizintechnikunternehmen künftige Wachstumschancen auf dem chinesischen Markt nutzen, müssen sie ihre Geschäftsmodelle grundlegend überdenken. Die Berücksichtigung der fünf in diesem Artikel beschriebenen Strategien legt eine solide Grundlage für langfristigen Erfolg.

Hinweise:

[1] Basierend auf einer McKinsey-Analyse von Daten der chinesischen Nationalen Gesundheitskommission sowie des Inlandsumsatzes und Marktanteils von mehr als 150 Medizintechnikunternehmen.

[2] Ebenda.

[3] „Direktor des National Bureau of Statistics beantwortet Fragen von Reportern zur nationalen Wirtschaftslage im Jahr 2022“, National Bureau of Statistics, 17. Januar 2023. Basisprognose basierend auf einer McKinsey-Analyse von Daten mehrerer Analystenfirmen, 31. Juni 2023.

[4] „Chinas Industrie für hochwertige Verbrauchsmaterialien tritt offiziell in das Zeitalter der volumenbasierten Beschaffung ein“, China Association of Medical Devices Industry, 22. Juli 2021.

[5] Beschaffungsverträge im Rahmen der volumenbasierten Beschaffungsreform der Regierung betreffen alle Ebenen der nationalen, provinziellen und kommunalen Regierungen sowie alle Arten von Verbrauchsgütern und In-vitro-Diagnostika.

[6] „Gesundheit, Gesundheit und Sport 2022“, Nationales Statistikamt, 28. Februar 2023.

[7] Der Krankenhauspreis bezieht sich auf den Preis, den Händler festlegen, wenn sie medizinische Geräte direkt an Krankenhäuser verkaufen.

[8] Auf der Grundlage des Dreijahres-Aktionsplans zur Reform der DRG/DIP-Zahlungsmethoden, der von der National Healthcare Security Administration im Dezember 2021 formuliert und veröffentlicht wurde, wird die Einrichtung eines wirksamen und effizienten Zahlungsmechanismus für Krankenversicherungen beschleunigt. Bis zum Jahr 2025 werden die DRG/DIP-Ausgaben der Krankenkassen 70 % aller stationären Ausgaben der Krankenkassen in allen koordinierten Bereichen ausmachen, womit im Wesentlichen eine vollständige Abdeckung aller Krankheiten und Krankenkassen erreicht wird.

[9] Daten zu Sinopharm Medical Devices stammen aus dem Jahresbericht von Sinopharm Medical.

[10] „Zwei Produkte von Boston Scientific wurden anhand realer Daten aus Lecheng zur Registrierung zugelassen“, People’s Daily Online, 5. März 2022.

[11] „Die „verschwindenden“ Medizinproduktehändler“, MedTrend, 18. Februar 2022; „Der Blutzuckermarkt explodiert, Abbotts einziges Produkt wird für 20 Milliarden verkauft und die vier kleinen Drachen des Landes konkurrieren um den 10-Milliarden-Markt“, geschrieben von Yang Xue, 6. Juli 2022.

[12] „Omnichannel-Engagement in der Medizintechnik: Jetzt ist es soweit“, McKinsey, 19. Mai 2021.

[13] McKinsey-Analyse von Daten des Statistics Center der National Health Commission.

Quelle: McKinsey

Autoren: Tian Yunying, Wei Wei, Wu Yongxian, Delphine Zurkiya