Interpretation der Rede von Ren Zhengfei von Huawei: Kann aufgeklärter Despotismus Innovationen fördern?

Im Jahr 2012 hielt Präsident Ren Zhengfei ein Treffen mit Wissenschaftlern von Huaweis „Arche-Noah-Labor“ ab , dessen Protokoll in verschiedenen Medien veröffentlicht wurde. Vor Kurzem wurde die Rede von Präsident Ren Zhengfei bei der Tagung der Regionalpräsidenten im vierten Quartal erneut veröffentlicht und das Protokoll wurde auch in verschiedenen Medien veröffentlicht. Aus diesen beiden Reden mit großem Spannungsfeld lässt sich tatsächlich eine gewisse Konsistenz herauslesen und wir haben Grund zu der Annahme, dass diese Konsistenz auch die wesentlichen Merkmale von Huawei als Unternehmen klar widerspiegelt. Dieser Artikel versucht, dies ein wenig zu interpretieren, was möglicherweise nicht korrekt ist.

Paradigmen der Organisation und des Managements

Es mag viele Unternehmen und sogar Non-Profit-Organisationen geben, aber es gibt tatsächlich nicht viele entsprechende Organisationsparadigmen. Unter dem Gesichtspunkt der Machtverteilung und des Zentralisierungsgrads lassen sich nur vier grundlegende Paradigmen unterscheiden: das eine ist die Herrschaft einer Person, das andere ist die Herrschaft weniger Personen, das andere ist die Herrschaft der Mehrheit und das dritte ist die Herrschaft von niemandem. Die Herrschaft einer einzelnen Person ist Diktatur, während die Herrschaft von niemandem Selbstorganisation ist. Der Grad der Förderung der Individualität ist in den verschiedenen Paradigmen sehr unterschiedlich. Je selbstorganisierter, desto höher der Grad an Individualität. Umgekehrt wird der Kollektivismus stärker betont.

Diese vier Ebenen lassen sich in unzählige weitere feinere Ebenen unterteilen, und die Unternehmen müssen stets eine Position dazwischen finden. Im Allgemeinen neigen Unternehmen jedoch eher dazu, von wenigen beherrscht zu werden, da sie einem extrem harten Wettbewerbsumfeld ausgesetzt sind. Die konkrete subtile Ebene hängt von den Eigenschaften der Person und des Unternehmens ab. Google beispielsweise ist ein Unternehmen, das „saubere“ Arbeit leistet, und die Arbeit einer einzelnen Person kann durch eine sehr hohe Hebelwirkung zu einem unermesslichen Wert gesteigert werden. Daher muss die Organisation des Unternehmens mehr Wert auf Individualität legen. Doch für ein Unternehmen wie Huawei, das als Kommunikationsunternehmen begann, ist die Arbeit „schmutziger und ermüdender“, sodass die kollektive Zusammenarbeit wichtiger ist. Daher muss der Schwerpunkt auf Kollektivismus und Zusammenarbeit gelegt werden.

Nachdem Menschen zusammengebracht wurden, muss es immer eine spezifische Art und Weise geben, sie zu managen, was das Managementparadigma beinhaltet. Es gibt im Wesentlichen zwei Managementparadigmen: Das eine ist das zahlenbasierte Management, das andere das ideologiebasierte Management. Zahlenbasiertes Management lässt sich auf Fords „Zehn Blaublüter“ und Taylors wissenschaftliches Management zurückführen. Ideologiebasiertes Management hat in unserem Land eine längere Geschichte. Huang Renyu ist in „Die große Geschichte Chinas“ davon überzeugt, dass die alten chinesischen Dynastien tatsächlich auf Ideologie basierende Managementmethoden angewandt haben. Moderne Unternehmen müssen beides nutzen, doch je stärker sie den Kollektivismus betonen, desto höher sind die Anforderungen an ein ideologisches Management, das heißt, es bedarf stärkerer Werte.

Den Reden von Präsident Ren Zhengfei zufolge legt Huawei im Hinblick auf das Organisationsparadigma Wert auf die Herrschaft einer Minderheit oder aufgeklärten Despotismus. In Bezug auf das Managementparadigma verfügt Huawei über beides. Digitales Management bildet die Grundlage und ist positiv, während ideologisches Management etwas anderes ist, aber Huawei ist ein Unternehmen mit starken Werten. Dieser starke Wert ist insbesondere der Kollektivismus, Fairness und Gerechtigkeit werden jedoch mit allen Mitteln gewährleistet.

Wenn Sie die oben genannten Organisations- und Managementparadigmen verstehen, können Sie die Rede von Präsident Ren Zhengfei besser verstehen.

Mögliche treibende Kraft hinter der Rede

Wenn wir, wie Hobbes es tat, eine Organisation mit einem Riesen vergleichen, der aus vielen Menschen besteht, dann ist die erste Frage, die dieser Riese klären muss, offensichtlich: „Warum muss ich existieren?“ Auf dieser Grundlage müssen drei Arten von Arbeit gleichzeitig erledigt werden: Die erste besteht darin, die kollektive Stärke der Menschen zu maximieren, um ihre Mission besser erfüllen zu können. die zweite besteht darin, die Fahrtrichtung zu wählen; Der dritte Aspekt betrifft die Beziehungen zu externen Organisationen, die sich normalerweise in Form von Zusammenarbeit, Konfrontation usw. äußern.

Natürlich muss sich auch Huawei diesen drei Aufgaben stellen, und diese drei Aufgaben spiegeln die drei schwierigen Probleme wider, die große Unternehmen lösen müssen:

1. Bei der Wahl einer Richtung müssen Sie das Problem lösen, wie Sie dem Markt und der Innovation begegnen.

2. Der Umgang mit Beziehungen zu externen Organisationen beinhaltet eine Reihe von Themen wie Wettbewerb, nationale Sicherheit, Patente, Öffentlichkeitsarbeit und Recht.

3. Um die kollektive Stärke aller intern zu maximieren, müssen wir das Problem der Fairness, der Chancengleichheit und der Gleichbehandlung lösen.

Wie bereits erwähnt, ist es umso einfacher, diese drei Probleme zu lösen, je „sauberer“ die Arbeit ist. Je „schmutziger“ die Arbeit ist, desto schwieriger ist es, mit diesen drei Problemen umzugehen. Dies lässt sich mit der Internationalisierung von Apps, der Internationalisierung von Mobiltelefonen und der Internationalisierung von Kommunikationsgeräten vergleichen. Auf diese Weise können Sie den Unterschied zwischen der „sauberen“ Arbeit und der „schmutzigen und anstrengenden“ Arbeit, die ich hier erwähnt habe, besser verstehen. Die Internationalisierung von APP kann vollständig produktgesteuert und relativ einfach erfolgen. Die Herstellung von Mobiltelefonen ist schwieriger, da es Patent- und Verkaufsprobleme gibt. Die Kommunikationslösungen sind zweifellos am problematischsten, da Sie diese noch installieren müssen. Je schmutziger und ermüdender die Arbeit ist, desto mehr hierarchische Unterstützung ist erforderlich und desto mehr Zusammenarbeit zwischen mehreren Abteilungen ist nötig, um komplexe Szenarien zu bewältigen. Je häufiger dies jedoch geschieht, desto schwieriger werden Aufgaben, beispielsweise die Gewährleistung von Fairness.

Ein großer Teil von Ren Zhengfeis Rede drehte sich diesmal um Integrität, die Auswahl von Kadern usw. Im Kern geht es immer um die Frage der Fairness in komplexen Szenarien.

Die Betonung von Zentralisierung und Kollektivismus trägt dazu bei, die Kräfte zu integrieren und der Außenwelt einheitlich gegenüberzutreten. Je härter also das internationale Wettbewerbsumfeld ist, desto offensichtlicher sind die Vorteile dieses Modells im Umgang mit externen Organisationen. Dieses Modell weist jedoch inhärent Markt- und Innovationsnachteile auf.

Dieses Modell neigt von Natur aus zu bürokratischen Strukturen, doch wenn es um den Wettbewerb auf dem Markt geht, ist das Rederecht oft umgekehrt: Die Leute, die näher am Geschehen sind, verstehen die Situation besser, haben jedoch keine Entscheidungsbefugnis. und die Leute mit der Entscheidungsgewalt sind weiter vom Geschehen entfernt. Der in dieser Rede erwähnte Krieg des Gruppenführers sollte das Problem der Umkehrung der Marktentscheidungsfindung und der bürokratischen Struktur sein, das gelöst werden muss.

Während das Problem des Marktwettbewerbs noch mit Präzedenzfällen gelöst werden kann, stellt das Innovationsproblem in diesem System eine beinahe unheilbare Krankheit dar. Innovationen können auf Planung auf höchster Ebene oder auf einer Entwicklung von unten nach oben beruhen (Ma Huateng nennt dies eine biologische Organisation). Ausgehend von Zahlen aus Büchern wie „The Innovator’s Dilemma“ sind die Erfolgsaussichten bei ersterem äußerst gering, bei letzterem hingegen höher. Letzteres ist jedoch eigentlich unvereinbar mit Kollektivismus und Uniformität. Der Rede von Präsident Ren Zhengfei zufolge besteht Huaweis grundsätzliche Reaktion darauf in der Hoffnung, dass die Kerngruppe bereit sein wird, auf Kritik zu hören. Dies könnte funktionieren, weil Informationen im Internetzeitalter transparenter sind. Solange das Gehirn des Unternehmens unvoreingenommen bleibt, kann es möglicherweise bestimmte Innovationen von oben bis unten vorantreiben.

Die chronische Krankheit von Organisationen im Huawei-Stil

Diese Art von Organisation ist mit einer hartnäckigen Krankheit geboren, die sich in verschiedenen Organisationen in unterschiedlichen Formen manifestiert, deren zugrundeliegende Ursache jedoch eigentlich dieselbe ist. Lassen Sie uns dieses Problem im Folgenden ausführlich besprechen.

In Wirklichkeit stellen verschiedene Produkte die Fortsetzung des Geschäfts dar, sodass Geschäftsfaktoren (im Innovator-Dilemma als Wertnetzwerk bezeichnet) meistens wichtiger sind als technische Faktoren. Im Geschäftsleben geht es auch um Menschen, daher sind politische Faktoren meist wichtiger als kommerzielle.

Die endgültige Realität lautet also oft: [Politische Faktoren] > [Kommerzielle Faktoren] > [Technische Faktoren]. Einfach ausgedrückt: Die Präferenzen mächtiger Leute (wie CEOs oder anderer) können die Marktbedürfnisse überschatten, und die Marktbedürfnisse können die technologischen Entscheidungen überschatten.

Die Idealsituation wäre natürlich umgekehrt, aber in einer Umgebung, in der der Mensch alles dominiert, hat diese umgekehrte Priorität eine natürliche Begründung.

Wenn diese Verzerrung ein bestimmtes Niveau erreicht, wird es Vergeltungsmaßnahmen geben, und zwar in genau umgekehrter Reihenfolge. Wenn die Entscheidungen des starken Mannes den Gesetzen der Wirtschaft entsprechen, läuft das Unternehmen reibungslos. Sobald der Wille eines starken Mannes den Gesetzen der Wirtschaft widerspricht, geht das Unternehmen bankrott. Wenn sich die Geschäftsüberlegungen selbst dem Trend der technologischen Entwicklung anpassen, entstehen Geschäftsmythen. Sobald die betriebswirtschaftlichen Überlegungen von den technologischen Trends abweichen, bricht das Geschäftsmodell zusammen (die Produktivität bestimmt die Produktionsverhältnisse).

Der technische Faktor ist wie ein elastischer Stock, der unmöglich zu brechen ist. Sie können es biegen, um die gewünschte Form zu erhalten, aber sobald es eine bestimmte Grenze überschreitet, prallt es zurück und zerschmettert alles in Stücke.

Es gibt viele ähnliche Fälle, aber der Fall von Windows Vista ist besonders klassisch. Herr Kai-Fu Lee hat diesen Prozess in „Die Welt ist anders wegen dir“ ausführlich beschrieben:

Im Vista-Projekt können wir den Prozess der Verzerrung und des Rückpralls der Realität deutlich erkennen. Werfen wir einen Blick auf die Zusammenfassung dieser Geschichte, die Herr Kai-Fu Lee erzählt:

Bill Gates setzte Ziele für das Vista-Projekt:

(1) Unterstützt die neue Sprache C#, und die gesamte Betriebssystemsoftware wird in C# geschrieben. Da die Sprache C# langsam läuft, sich aber schnell weiterentwickelt, wird Microsoft bei der Entwicklung des Open-Source-Betriebssystems Linux, an dem viele Menschen beteiligt sind, nicht zurückbleiben.

(2) Entwicklung von WinFS (Windows File System), einer neuen Generation von Dateisystemen, die jede Datei als Datenbank speichern können. Wenn WinFS erfolgreich ist, werden nach und nach alle Daten der Welt in der Datenbank von Microsoft gespeichert, was nicht nur die Datenbanken von Oracle und IBM überflügeln würde, sondern auch andere Internetunternehmen (wie Google) daran hindern würde, die Daten zu kontrollieren.

(3) Entwicklung von Avalon, einem Anzeigesystem der nächsten Generation, das es Benutzern ermöglicht, im Browser dieselben Websites oder Dienste anzuzeigen wie in herkömmlicher Anwendungssoftware. Wenn die Dienste und die Client-Software einer Website gleich aussehen, ist es für Benutzer schwieriger, die Vorteile der Dienste der Website zu verstehen.

Nachdem viele Direktoren von den Zielen erfahren haben, haben sie Zweifel an deren Schwierigkeit.

Tatsächlich handelt es sich hierbei um einen Konflikt zwischen den festgelegten Zielen und der dem Projekt selbst innewohnenden Rationalität. Herr Kai-Fu Lee beschrieb diesen Zweifel wie folgt:

Viele Direktoren schnappten nach Luft, als sie diese Idee sahen: „Die Technologie ist zu kompliziert! Wie kann C# als Betriebssystem verwendet werden, wenn es so langsam ist? Die Datenbank ist nicht schnell genug? Wie kann es als Archivsystem verwendet werden?“ Manche Chipexperten sehen sich Intels Chip-Plan oft mit Sorge an: „Microsoft muss sich an die Beschleunigung von Intel-Chips gewöhnt haben, deshalb ist es so optimistisch. Aber die Zeiten, in denen sich die Geschwindigkeit von Chips alle 18 Monate verdoppelte, sind vorbei. Ganz zu schweigen von den Chips, die 2004 auf den Markt kamen. Bei diesem Tempo werden Intels Chips im Jahr 2007 nicht schnell genug sein.“

Als Person, die eine Ära geprägt hat, verfügt Bill Gates über einen beispiellosen Einfluss. Herr Kai-Fu Lee sagte: „Die meisten Teams, wie auch mein Team, überzeugen sich selbst davon, einen Vertrauensvorschuss zu geben und zu glauben, dass diese drei Ziele unter Gates‘ Aufsicht erreicht werden können.“

Schließlich geriet das Projekt in Schwierigkeiten.

In diesem Zusammenhang sagte Herr Kai-Fu Lee:

Nach drei Jahren harter Arbeit waren die Ingenieure des Windows-Teams von Microsoft erschöpft. Der Erfolg von Windows Vista scheint jedoch noch in weiter Ferne zu liegen. Tatsächlich hatte sich die Katastrophe schon seit langem angebahnt, denn jeder wusste von Anfang an, dass die Umsetzung dieses großartigen Plans zu schwierig sein würde.

Obwohl sich das WinFS-Team den drei von Gates vorgeschlagenen Hauptzielen verpflichtet fühlte, war es bei der eigentlichen Arbeit verwirrt. Das WinFS-Team hielt seine Aufgabe für eine unmögliche Mission, traute sich jedoch nicht, Gates davon zu erzählen. Jeder, der schon einmal mit dem Vista-Team in Kontakt gekommen ist, weiß, dass jedes Mal, wenn eine Testversion von Vista erstellt wurde, festgestellt wurde, dass das riesige System einfach nicht lauffähig war.

Bill Gates ist zweifellos eine große Persönlichkeit dieser Ära, aber bei diesem Projekt war er nicht in der Lage, Vista rechtzeitig zu korrigieren. Das Problem in dieser Geschichte besteht nicht darin, dass die ursprünglichen Projektziele zu hoch gesteckt waren, sondern darin, dass man drei Jahre brauchte, um zu erkennen, dass die ursprünglichen Ziele unrealistisch waren. An den Kommunikationsmitteln kann es unmöglich liegen. Können wir sagen, dass wir Bill Gates nicht kontaktieren können?

Dies bedeutet, dass in solchen zentralisierten Organisationen die Gefahr von Feedback-Fehlern eingebaut ist. Dieses Gen funktioniert tatsächlich wiederholt. Sie können sogar sehen, dass es während der drei schwierigen Jahre, von denen wir oft sprechen, funktioniert. Es gibt wirklich keine gute Möglichkeit, dies zu tun. Wir können uns nur auf die Aufklärung der Führungsgruppe und die starken Werte innerhalb des Unternehmens verlassen, um viele Charaktere vom Typ Wei Zheng zu formen.

Abschluss

Obwohl Huawei ein sehr erfolgreiches internationales Unternehmen ist, ist es eigentlich ein sehr chinesisches Unternehmen. Die Art und Weise, wie wir starke Werte fördern und unser internes Personal führen, ist in unserer Geschichte verankert. Kommt es niemandem bekannt vor? Ich hoffe aufrichtig, dass Huawei noch weiter gehen kann. Dies ist ein sehr einzigartiges Modell, das auf wissenschaftlichem Management basiert, aber auch viele chinesische Methoden zur Förderung starker Werte integriert. Dieses Modell hat einen sehr hohen Referenzwert und kann durchaus ein Modell sein, das sich innerhalb einer gewissen Zeitspanne an inländische Unternehmen anpassen lässt.

Als Gewinner des Qingyun-Plans von Toutiao und des Bai+-Plans von Baijiahao, des Baidu-Digitalautors des Jahres 2019, des beliebtesten Autors von Baijiahao im Technologiebereich, des Sogou-Autors für Technologie und Kultur 2019 und des einflussreichsten Schöpfers des Baijiahao-Vierteljahrs 2021 hat er viele Auszeichnungen gewonnen, darunter den Sohu Best Industry Media Person 2013, den dritten Platz beim China New Media Entrepreneurship Competition Beijing 2015, den Guangmang Experience Award 2015, den dritten Platz im Finale des China New Media Entrepreneurship Competition 2015 und den Baidu Dynamic Annual Powerful Celebrity 2018.