Während die globale Automobilindustrie mit beispiellosen Veränderungen in einem Jahrhundert konfrontiert ist, ist die rasante Entwicklung des chinesischen Marktes für neue Energien zu einem Prüfstein für die Entwicklungsfähigkeit der Automobilhersteller geworden.

Nissan Motor hat vor Kurzem mit dem „Evolution Plan“ als Weckruf als erste Joint-Venture-Marke den Fluch seiner ineffektiven Transformation hin zu Elektrifizierung und Intelligenz gebrochen. Warum wurde dieser Wandel von Nissan und nicht von Honda oder Toyota eingeleitet? Die Antwort könnte im mehrdimensionalen Spiel strategischer Entscheidungsfindung, organisatorischer Neustrukturierung und ökologischer Offenheit liegen.

Eine radikale Wende unter dem Druck der Krise

Unter dem doppelten Druck von Tesla und neuen lokalen Kräften geraten traditionelle Joint-Venture-Automobilunternehmen im Allgemeinen in Transformationsangst. Die verhaltene Marktaufnahme der ID-Serie von Volkswagen und das Schwanken der Elektrifizierungsstrategie von Toyota haben die mangelnde Anpassungsfähigkeit internationaler Marken an den chinesischen Sektor für erneuerbare Energien offengelegt.

Nissan nutzte das „Tianyan-Projekt“ jedoch als Durchbruch für den Aufbau eines vollständigen Technologie-Ökosystems, das drei elektrische Systeme, intelligente Vernetzung und autonomes Fahren umfasst. Hinter dieser Transformation steckt die grausame Marktrealität: Nissans Verkäufe in China gingen im Jahr 2024 im Vergleich zum Vorjahr um 12,2 % zurück, und die monatlichen Verkäufe seines reinen Elektromodells Ariya fielen auf den Gefrierpunkt.

Die Überlebenskrise zwang Nissan dazu, eine „Schocktherapie“ anzuwenden und sich auf das zentrale Schlachtfeld zwischen China und den Vereinigten Staaten zu konzentrieren. Unter den vier großen globalen Regionen von Nissan ist der chinesische Markt eine eigene Region. Diese tiefgreifende Lokalisierungsstrategie „in China, für China“ hat das global einheitliche Produktsystem zerstört, das multinationale Automobilhersteller üblicherweise verwenden.

Die im „Tianyan-Plan“ von Nissan vorgestellten Marktziele weisen ausgeprägte Integrationsmerkmale auf: Bis 2026 werden fünf mit neuer Energie betriebene Fahrzeugmodelle auf den Markt kommen, darunter reine Elektrofahrzeuge, Plug-in-Hybride und Vollleistungsmodelle mit erweiterter Reichweite. Über einen Zeitraum von drei Jahren werden 10 Milliarden Yuan in Forschungs- und Entwicklungsfonds investiert und die Teamgröße auf 4.000 Personen erweitert, wobei der Schwerpunkt auf der Erforschung der Kerntechnologien Elektrifizierung und Intelligenz liegen wird.

Die tiefere Veränderung liegt in der offenen Neugestaltung des Ökosystems. Das gemeinsam mit CATL errichtete Batterielabor fördert die Kommerzialisierung von Feststoffbatterien. Das durchgängige intelligente Fahrsystem in Zusammenarbeit mit Momenta ermöglicht die Umsetzung von urbanem NOA. Die Genauigkeitsrate der natürlichen Sprachinteraktion des mit dem Hongmeng-Ökosystem verbundenen Auto-Maschine-Systems erreicht 98 %. Diese ökologische Strategie, „nicht alles besitzen zu wollen, sondern nur das zu nutzen, was benötigt wird“, hat das Technologie-Closed-Loop-Modell traditioneller Joint-Venture-Automobilunternehmen durchbrochen.

Im Vergleich dazu ist Honda bei seinem dreiteiligen Kernelektrosystem trotz der Zusammenarbeit mit Huawei immer noch auf externe Zulieferer angewiesen. Toyota legt Wert auf die alleinige Kontrolle, hinkt aber bei der Implementierung neuer Technologien offensichtlich hinterher.

Warum Nissan als erstes Unternehmen den Durchbruch schaffte

Dass Nissan als erstes Unternehmen im japanischen Lager den Durchbruch schaffen konnte, ist im Wesentlichen das Ergebnis der Resonanz vielfältiger Zwänge und strategischer Anpassungen.

Der erste Faktor, der betroffen ist, ist ein übermäßiger Blutverlust auf dem Markt. Der Marktanteil von Nissan in China sank von 5,8 % im Jahr 2018 auf 3,2 % im Jahr 2023 und lag damit deutlich über den Rückgängen von Honda (4,1 %) und Toyota (5,0 %). Dies zwingt das Unternehmen dazu, schnell neue Technologien und neue Produkte auf den Markt zu bringen, um das Vertrauen des Marktes zurückzugewinnen.

Darüber hinaus erzielten die chinesischen und ausländischen Managementteams von Nissan im Zuge der ideologischen Transformation frühzeitig einen Konsens über die Transformation. Die Unternehmensleitung gab öffentlich zu, dass sie „im Bereich der neuen Energien im Rückstand“ sei und leitete Veränderungen ein. Toyota China hingegen ernannte seinen ersten chinesischen Generaldirektor erst im Jahr 2024 und die verzögerte Lokalisierung der Entscheidungsebene führte zu einer langsamen Reaktion auf die Nachfrage.

Der Mut zur Umstrukturierung der Lieferkette ist die grundlegende Triebkraft hinter Nissans Transformation als erster der drei großen japanischen Automobilhersteller. Als Nissan sich bei der Batteriebeschaffung CATL zuwandte und die Lokalisierungsrate seines Drei-Elektro-Systems 80 % erreichte, war Toyota bei 70 % seiner Teile immer noch auf japanische Zulieferer angewiesen und die Kerntechnologie von Honda wurde immer noch von externen Partnern kontrolliert, was zu Nachteilen bei den Kosten und der Iterationsgeschwindigkeit führte.

Zusätzlich zur Belastung durch seine globale Ausrichtung muss Toyota die Nachfrage nach Benzinfahrzeugen in Europa und den USA berücksichtigen. Honda plant weiterhin, an den Benzinfahrzeugmodellen festzuhalten, während Nissan den europäischen Markt verkleinert, um sich auf das neue Energieschlachtfeld zwischen China und den USA zu konzentrieren. Darüber hinaus ist Toyota noch immer von der Wasserstoff-Energietechnologie besessen, und Hondas Elektrifizierungsprozess wird durch unzureichende technologische Reserven behindert, und das Unternehmen hat die Chance verpasst, von der chinesischen Politik zu profitieren.

Die Metapher der Eisbrecher-Ära

Wenn die Durchdringungsrate von Fahrzeugen mit alternativen Antrieben in China 35 % übersteigt, stehen alle ausländischen Marken vor der ultimativen Entscheidung: Sollen sie China weiterhin als profitablen Geldautomaten betrachten oder das Land in eine symbiotische Einheit technologischer Innovation umbauen?

Nissans bahnbrechende Reise beweist, dass die Transformation multinationaler Automobilunternehmen kein einfacher technologischer Austausch ist, sondern eine systematische Revolution, die strategisches Wissen, organisatorische Gene und ökologische Beziehungen umfasst. Die Unternehmen, die noch immer zwischen der „Sicherung der weltweiten Basis an Kraftstofffahrzeugen“ und der „Teilhabe an Chinas neuen Energiedividenden“ schwanken, könnten wie Frösche im warmen Wasser sein und im tiefen Wasser des Wettbewerbs um Intelligenz allmählich ihre Vitalität verlieren. Die jahrhundertelangen Veränderungen in der Automobilindustrie werden letztlich nur denen zuteil, die es wagen, sich selbst zu revolutionieren.

Auch seine „globale“ strategische Vision verdient Beachtung. Das vom chinesischen Team entwickelte intelligente Cockpitsystem wurde auf den europäischen Markt exportiert. Dieser neue Zyklus des „Entwickelns in China und weltweiten Exports“ verändert die traditionelle Richtung des Technologieflusses multinationaler Automobilhersteller.

Nissan steht an der Spitze der jahrhundertelangen Transformation der Automobilindustrie und sein „Evolutionsplan“ übertrifft den Wert der Transformation eines einzelnen Unternehmens. Es beweist, dass multinationale Automobilunternehmen eine innovative Transformation erreichen können, ohne ihre technologischen Grundlagen zu verlieren. Der Schlüssel liegt darin, ob sie es wagen, die Wertschöpfungskette neu zu gestalten und ihre organisatorischen Gene neu zu gestalten. Nur wenn wir den chinesischen Markt von einem einfachen Absatzmarkt zu einer Quelle der Innovation machen, können wir uns neue Rechte sichern, um in der industriellen Revolution zu bestehen.

Der bahnbrechende Schritt von Nissan weist ausländischen Automarken in China den Weg in die Zukunft.